Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Однако иногда приходится менять направление. Иногда попытаешься несколько раз и поймешь, что зашел в тупик. В этом случае нужно сделать очень-очень быструю поправку курса и либо начать с начала, либо продолжать с учетом предшествующего опыта. И тогда в конце, если получится хороший новый продукт, вы наслаждаетесь успехом, несмотря на трудности, которые пришлось преодолеть по пути.

Адизес: Вы говорите, по сути, о том, что поражений не бывает, потому что поражение – это возможность извлечь урок и принять корректирующие меры, чтобы со временем добиться успеха.

Поражений не бывает, потому что поражение – это возможность извлечь урок.

Мэйден: Это зависит от руководства в большей степени, чем от прочих сотрудников, потому что руководство распоряжается бюджетом. Если они обнаруживают, что вы не справляетесь с задачей, они у вас всё заберут. Конечно, время от времени бывает, что это правильно. Но зачастую, когда вы знаете свои возможности и видите свет в конце туннеля, на руководстве лежит ответственность позволить вам продолжить, вместо того чтобы наказывать за ошибки, и наградить тех, кто увидел этот свет.

Адизес: У меня был случай с одним клиентом, который иллюстрирует данный принцип. Клиента звали Алан Бонд, он был из Австралии. Когда мы с ним ужинали, у него зазвонил телефон. После разговора он вернулся за стол с грустным лицом. Я спросил: «Алан, что случилось?» Он сказал: «Я только что узнал, что потерял двадцать миллионов долларов». Я спросил: «Как это ощущается – потерять двадцать миллионов?» И он сказал одну вещь, которую я теперь часто повторяю на лекциях: «С моей точки зрения, мне очень повезло».

Я сказал: «Как же так? Вы ведь потеряли двадцать миллионов!»

Он ответил: «Мне повезло, потому что очень немногие могут позволить себе приобрести жизненный урок за двадцать миллионов долларов. Я смог это себе позволить. Это необычный случай, и мне повезло. Теперь вопрос состоит в том, сдам ли я экзамен? Сделал ли этот урок меня лучше, или я потратил двадцать миллионов впустую? Если я извлек урок, мне повезло. В будущем меня ждет успех».

Ищите в поражении возможность извлечь урок.

Очень важный критерий: в каждом регионе бизнес необходимо вести сообразно местной культуре.

Я знаю, что в Applied Materials для многих сложность заключается в том, что это была многонациональная компания, которую мы организовали вокруг продуктов. Компания была глобальной, но решения принимались на местах. И у нас всегда был баланс: если всё ориентировано на глобальный подход, но компания слишком централизована, тогда местный рынок игнорируется. Но если мы уделяем должное внимание местному рынку и игнорируем централизованное мышление, тогда мы можем потерять контроль. Каким должен быть баланс между штаб-квартирой и филиалами на местах?

Мэйден: Бизнес подобен перевернутой пирамиде. В основании лежит продукт. Без продукта нет компании. Однако продукт сам по себе – это еще не всё. Очень важно убедиться, что в компании повсеместно происходит инновация – на производстве, в финансах, в продажах и маркетинге. Во-вторых, нужно помнить, что сотрудники и потребители должны быть удовлетворены. К этому нужно подходить вдумчиво, потому что нет единой формулы, как удовлетворить всех.

Создавайте в компании возможности для успеха, потому что ваша работа, по сути, заключается в оркестрации успеха и обеспечении подходящей стратегии. А внедрение выполняется людьми, которые в этом лучше вас. Никогда не стесняйтесь возлагать полномочия на способных сотрудников, потому что один плюс один в этом случае равняется не двум, а четырем. И продолжайте в этом ключе.

Адизес: «Нанимайте сотрудников, которые в чем-то лучше вас». Многие руководители боятся нанимать сотрудников, которые их превосходят, потому что боятся конкуренции, боятся показаться глупыми, плохими – они не хотят, чтобы на них работали люди лучше или умнее их.

Мэйден: Многие руководители пытаются построить организацию по своему подобию. В этом случае вы загоняете себя в узкие рамки. Необходимо выстраивать разнообразную организацию. Нужно искать сотрудников, которые от вас отличаются. Людей, которые лучше вас, – и вместо того, чтобы этого бояться, надо понимать, какой вклад они делают ради достижения единой цели и задачи: чтобы компания стала лучше и сильнее.

Нужно прислушиваться к потребителю, чтобы предугадывать, какими будут его потребности через несколько лет.

Создав такую среду, вы обнаружите, что на вас работают довольные люди, довольные сотрудники и поставщики. Нужно прислушиваться к потребителю и знать, какими будут его потребности через несколько лет. Этим невозможно заниматься, если вы заняты построением компании по своему облику. Организация должна быть широкомыслящей.