Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Адизес: Я хочу подчеркнуть, как важно, чтобы сотрудники были счастливы. Я слышал, что у президента Cisco Systems, очень крупной компании, есть одно правило. Он постоянно спрашивает у сотрудников: «Вы довольны работой?»

Если посмотреть на такие новые компании, как Google или Facebook, во всех них настаивают, чтобы сотрудники были довольны работой. Везде делают всё возможное, чтобы создать среду, условия, в которых сотрудники довольны работой. В таких условиях они не тратят энергию на плохое настроение. Растраченная впустую энергия не помогает компании работать продуктивно. Несчастные сотрудники делают компанию малоэффективной. Счастливые, довольные сотрудники хотят приходить на работу, потому что это одна из лучших компаний в целой стране. Это повышает их продуктивность.

Расскажите, как мы с вами познакомились.

Кадеш: В 2008 году вы выступали с презентацией на курсе MBA в Словении. К сожалению, я не мог принять участие, но меня привлекло ее название, и я послал коллегу послушать ваш доклад. Когда он вернулся с диском с записью вашего доклада об идеальном руководителе, меня это настолько впечатлило, что я решил пригласить вас помочь нашей компании. Помню, вы приехали и спросили: «Что вы от меня хотите?» И я сказал: «Я хочу, чтобы вы помогли сделать так, чтобы компания продолжала расти, когда я уйду на пенсию».

Адизес: Самой большой проблемой для вас была «ловушка основателя». Когда учредители начинают развивать бизнес, зачастую они обнаруживают, что из маленькой мартышки выросла большая горилла, и теперь непонятно, кто кого дергает за веревочки. Учредитель становится заложником своего бизнеса. Это называется «ловушкой основателя».

Самой большой проблемой для вас была «ловушка основателя».

Они не могут из нее выбраться, но и оставаться в ней не могут. Не могут остаться, потому что хотят чего-то еще добиться в жизни. Но не могут выбраться, потому что тогда их чадо зачахнет и, может, даже умрет, потому что оно зависит от создателя.

Почему вы, Матиаш, хотели освободиться?

Кадеш: Я хотел, чтобы моя компания могла меня пережить, и даже пережить моих детей. Хотел, чтобы компания продолжала свое существование. Если это невозможно, тогда я хотел продать компанию. Я бы выручил неплохие деньги. Я это знал. Добавлю, что я не стремился расстаться с источником своих доходов, но чувствовал, что если есть смысл продолжать бизнес, то он должен иметь будущее. И сотрудники, которые приложили столько усилий, заслуживают, чтобы компания жила. Я знал, что без сторонней помощи я не справлюсь, потому что компания слишком зависела от моих решений.

Адизес: В моей книге «Управление жизненным циклом корпораций»[12] я написал одну вещь, которая на первый взгляд может показаться странной, ведь я по образованию экономист и управленец. А во всех известных мне школах бизнеса и экономики говорят только про прибыль да про деньги. Только позже я обнаружил, что для очень многих основателей бизнеса – вообще говоря, для всех, с кем я работал, – деньги не являются движущей силой. Для них движущая сила – это созидание. Построение чего-то нового. Построение организации, которая их переживет. Это стремление создать что-то постоянное. Стив Джобс сказал, что хотел построить компанию, которая его переживет. Что и произошло в результате. Эти люди не спекулянты, а пророки. Они пытаются создать что-то, построить монумент, который их переживет, и даже переживет их семью. Можно сказать, Тадж-Махал.

Это очень интересно, потому что ошибочно думать, что все бизнесмены гонятся за наживой. Если бы Матиаша интересовали только деньги, он бы продал свою компанию. Но он этого не сделал. Почему? Вы говорите, что не смогли бы отделить себя от компании, если бы не я. Почему вам понадобилась помощь?

Кадеш: Будучи основателем бизнеса, поначалу любые решения принимал я. Даже с самыми простыми вопросами все обращались ко мне. Перед моим кабинетом всегда была очередь, с утра, когда я приходил на работу, и до вечера, пока не уходил домой.

Я попытался децентрализовать компанию. Начал наделять других руководителей все большими полномочиями, но они всё равно приходили ко мне за решениями. У меня не получалось делегировать – я просто не знал как. Что важно, а что нет. Хотя другие руководители начали брать на себя ответственность, основные решения всё равно лежали на моих плечах. И когда я хотел кому-то помочь, получалось, что я решаю проблемы за них. Я не мог ждать, пока они сами найдут решение. Если человек обращался ко мне за помощью, я делал дело за него: придумывал идею, улучшение; в результате руководители начали стесняться и перестали проявлять инициативу. Никто не хотел ничего делать сам. Поэтому мне нужна была ваша помощь.