Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Адизес: Кто-то из еврейских раввинов-мудрецов сказал: «Узник не может освободиться от цепей». Когда человек скован, он не может освободить себя сам. Кстати, я тоже борюсь с этой проблемой. С одной стороны, я, профессор менеджмента, помогаю другим людям освободиться от их цепей. Но я и сам скован. Мне тоже нужно, чтобы кто-то пришел и помог мне выбраться из ловушки основателя. Потому что пока мы строим свой Тадж-Махал, свою организацию, мы попадаем в зависимость.

Есть такая буддийская притча с моралью, которая поможет понять, с какой проблемой столкнулся Матиаш. Идет крестьянин, ведет на веревке корову. Его спрашивают: «Почему ты не отпустишь корову?» Крестьянин говорит: «Не хочу, чтобы она убежала». Так что получается, то ли ты контролируешь корову, то ли корова контролирует тебя. Крестьянин боится отпустить веревку. Когда мы пытаемся что-то контролировать, это начинает контролировать нас. Вы построили компанию и хотите отстраниться. Но пока вы ее контролировали, она начала контролировать вас. И в этом состоит сложность.

Почему вы решили, что Институт Адизеса сможет помочь вашей компании?

Кадеш: Самое важное – это интуиция. Когда я впервые увидел вашу презентацию об идеальном руководстве, я уверился, что вы обладаете знанием, которого мне не хватало. Во-вторых, когда мы планировали ваш приезд в Словению, вы наказали нам прочитать две книги. Одна называлась «Стили менеджмента: эффективные и неэффективные»[13], а другая – «Управление жизненным циклом корпораций»[14]. Мы поделили книжки между разными членами команды и провели несколько собраний до вашего приезда, на которых обсуждали прочитанное и усвоенное. После этого упражнения я был убежден, что только вы сможете мне помочь. Мы усвоили точку зрения, изложенную в этих книгах, и вашу методологию. И потом получилось даже лучше, чем мы ожидали.

Самое главное – это интуиция.

Адизес: Я горжусь тем, что мои книги интересны не только теоретикам, но и широкой публике. И уже не единожды люди приходили ко мне, прочитав «Управление жизненным циклом корпорации», и спрашивали: «Откуда вы так хорошо знаете мою компанию?» А всё потому, что я пишу о реальности.

Правильно я полагаю, что ваш уход с позиции президента прошел благополучно?

Кадеш: Компания работает очень успешно. Она определенно поменялась, потому что стиль моего преемника, Марко, отличается от моего. Но мне это нравится, потому что, если бы он всё делал по-моему, он бы сделал много ошибок. Компания также стала более консолидированной. Поскольку у меня стиль предпринимателя (E), у меня один день была одна идея, другой – другая. А Марко дисциплинирован и более организован, поэтому компания, безусловно, стала серьезнее. Повзрослела. Увидим, что будет дальше.

Мы становимся очень активными на международном рынке, что для нас очень важно. На местных рынках мы не можем работать так эффективно. Надо развиваться на международной арене. И на новом международном рынке есть конкретный метод эффективного и целесообразного развития. Эффективность и целесообразность стали намного важнее, чем раньше.

Адизес: Что помогло вам осуществить этот крайне трудный и деликатный переход на гладкую работу?

Кадеш: Во-первых, позвольте объяснить суть процесса. Думаю, это очень важно, потому что процесс изменений сам по себе определяет успех результата. Как вы раньше упомянули, организационная структура компании должна быть согласована или хотя бы обсуждена со всей управленческой командой. Удивительно то, что вся руководящая команда, а за ней и остальные сотрудники, приняли радикально новую организационную структуру, которую мы разработали в ходе двух заседаний с вашим участием, без каких-либо видимых возражений.

Было одно исключение – один человек уволился. Но он и до этого был недоволен. Ему не предложили более высокую позицию, и он ушел. Он был единственным. И спустя всего несколько месяцев после реорганизации новая структура начала приносить положительные результаты, несмотря на то что изменения были по-настоящему радикальными. В 2011 году мы заработали на 30 % больше, чем в 2009-м, несмотря на окружающий кризис.

Самым важным доказательством успеха реструктуризации служит новая роль моего постоянного заместителя, Марко. Он никогда не хотел, чтобы в нем видели моего преемника. Но когда структура начала работать, он сам пришел и сказал: «Теперь я верю, что справлюсь». Это был самый счастливый день для меня. Я знал, что у меня в преемниках замечательный человек. Дело в том, что в новой структуре ответственность была распределена среди приблизительно восьми руководителей. Теперь Марко был готов встать у руля, и структура была очень-очень хорошей.