Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

В один прекрасный день я решил, что на сегодняшнем рынке очень интересное дело – горнодобывающая индустрия, и стал ее изучать. Пока я не разобрался досконально в добыче, но думаю, что еще повышу свои знания. К тому же помогает работать с правильными людьми – экспертами в каждой отрасли. Но руководство – то есть я – должно разбираться, что к чему. Иначе как можно заниматься бизнесом в отрасли, в которой не разбираешься?

Адизес: Вы известны тем, что поменяли много хороших руководителей на самом верхнем уровне. Вы их меняете очень быстро. Вы не держите подолгу людей, которые вам не нравятся. Как вы оцениваете людей и как решаете, кого уволить, а кого оставить?

Салинас: Мне кажется, вы неправильно сказали. Если я о чем-то в жизни сожалею, это о том, что недостаточно быстро избавлялся от людей, когда знал, что они не справятся с бизнесом. Иногда мы это видим и знаем, но всё равно мешкаем, прежде чем избавиться от такого человека. А когда все-таки решаемся, потом удивляемся, почему мы не сделали это несколькими годами раньше. Так что я с вашей оценкой не согласен. Одна из моих ошибок – что я слишком долго держусь за людей.

Одна из моих ошибок – что я слишком долго держусь за людей.

Но с тех пор как мы внедрили новую систему оценки результативности труда, я стал намного более эффективно работать с людьми: садиться с ними и обсуждать, что хорошо, что плохо и что нужно делать по-другому. В прошлом я этого не делал – по крайней мере, не на регулярной основе. Я в основном принимал решения на ходу и следил за ежедневной деятельностью компании, но это не то же самое, что сесть с человеком и формально обсудить и оценить его работу.

Так что это область, в которой я определенно могу добиться большего.

Адизес: Знаете, по моему опыту, вы чрезвычайно успешно работаете с массой разных руководителей высшего звена. У вас есть чутье. Вы смотрите на человека и точно знаете, справится он или нет. Меня всегда интересовало: какие знаки подсказывают вам, что человек не справится?

Салинас: Это сложный вопрос. Конечно, я проверяю результаты. Думаю, я определенно отдаю существенное предпочтение людям, которые добиваются реальных результатов, даже если их управленческий стиль оставляет желать много лучшего или они не очень хороши в работе с другими людьми. Но я высоко уважаю людей, которые могут сказать: «К такому-то числу я добьюсь таких-то результатов», и потом в указанный день работа сделана. Это, я считаю, самое важное качество.

Конечно, говоря о большом предприятии, в котором происходит масса дел, становится сложно оценивать результаты работы, потому что постоянно происходит что-то хорошее и что-то плохое. Не думаю, что я эксперт в этой области. Я бы поспорил, что мой навык увольнения сотрудников мог бы быть лучше.

Я отдаю существенное предпочтение людям, которые добиваются реальных результатов.

Адизес: Некоторое время назад вы мне сказали, что обеспечиваете своих сотрудников всем необходимым, чтобы они были довольны, но при этом рассчитываете на абсолютно максимальные усилия и максимальное стремление к совершенству. И если сотрудники не выкладываются на все сто, на пределе своих способностей и ваших ожиданий, вы устраиваете им сложные времена.

Вы сказали, что ваши высокие ожидания, вместо того чтобы демотивировать сотрудников, оказывают прямо противоположный эффект. Благодаря им формируется исключительная лояльность и среда, в которой подчиненные выкладываются по полной. И им это нравится.

Салинас: Да, я считаю, что вы правильно всё описываете. Видите ли, в моей стране и в моей компании принято нанимать сотрудников, которые стремятся остаться надолго. Мы не такие, как в США, где люди меняют работу, как нижнее белье.

Здесь, в латиноамериканской культуре, авторитет – фигура главного акционера или владельца бизнеса – играет большую роль. Люди стремятся ему польстить и стараются хорошо работать. И прикладывают огромные усилия. Конечно, со своей стороны я считаю обязательным щедро их награждать и способствовать тому, чтобы они хорошо жили.

Но соглашусь, что я очень требователен, и у меня даже заведено формальное правило, что со своей стороны я делаю всё возможное, чтобы оберегать и помогать своим сотрудникам, но в ответ я рассчитываю на абсолютную, стопроцентную преданность и лояльность. Это отправная точка.

Адизес: Это взаимное обязательство. Вы полностью преданы своим сотрудникам и ожидаете в ответ абсолютную преданность себе. Такое доверие – важный фактор.

Институт Адизеса тесно работал с вами в течение пятнадцати лет. Что вы считаете наивысшим вкладом, который Институт внес в успех вашей компании? Что вам запомнилось?