Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Также можно сравнивать одно бизнес-подразделение с другим, если они похожи. Например, наш банк работает в двадцати семи регионах, и в каждом регионе продаются одни и те же продукты, так что я незамедлительно могу сказать, какой регион успешен, а какой отстает, и мы можем сосредоточить усилия на том, чтобы помогать тем, кому нужна помощь.

Если добавить данные по продуктам, можно сразу увидеть, какие продукты растут и приносят прибыль, а какие – нет.

Для меня применение сравнений и анализ еженедельных изменений работают лучше, потому что так мы можем быстрее принимать меры. У нас есть бюджет, но другого плана. Это такой высокоуровневый план, который показывает, какие капитальные затраты мы запланировали на следующий год. Это важно, это нужно, чтобы планировать расходы и всё такое.

Но помимо этого высокоуровневого плана валовой выручки, валовых затрат и маржи, я не испытываю большого доверия на способность предсказывать будущее на микроуровне в долгосрочной перспективе.

Адизес: Многие компании ошибочно строят систему вознаграждения на сравнении результатов с планом. Если результаты отстают от плана, то ответственному лицу дают по шапке. Они не получают вознаграждение, и начинается бедлам. Почему? Потому что люди учатся обманывать. Они начинают занижать план, чтобы его перевыполнить.

Что происходит? Ожидания снижаются, люди очень малого от себя требуют. Они не хотят, чтобы их наказывали. Так что сравнение результатов с планом – это очень плохой метод определения вознаграждений и наказаний.

Я об этом рассказываю в своих лекциях по всему миру. Но вы послушали и извлекли урок, и я этим очень доволен. Я это называю «управлением по текущим данным». Если вы и составляете бюджет, то только ради оценки денежных потоков, чтобы приготовить себя к альтернативным сценариям. Но не для того, чтобы определять вознаграждения и наказания.

Салинас: Интересно, что вы это упомянули, потому что, когда я занимаюсь сравнительным анализом, я еще и вижу, кто из сотрудников добился наивысших результатов, в сравнении с наихудшими.

Отличный пример – что произошло в этом году в нашем банке. Был известен среднестатистический объем еженедельной выдачи ссуд. Я узнал, что ряд сотрудников выдавал в пять раз больше ссуд. И знаете, я задумался. Если бы все работали с такой интенсивностью, мы бы увеличили наше кредитное портфолио в пять раз. И что произошло в этом году? Мы это сделали. Изучив оптимальные методы и наилучшую практику, мы увеличили выдачу ссуд в четыре раза.

Адизес: Давайте поговорим о вашей системе вознаграждений. Вы говорите, что награждаете сотрудников очень хорошо. Расскажите о вашей системе.

Салинас: Концепция такова, что все должны как минимум получать базовый оклад, который покрывает их расходы. Но основной доход поступает в виде бонуса за эффективность труда. В этом плане люди зарабатывают в два-три раза больше, чем их основной оклад.

Но основной доход поступает в виде бонуса за эффективность труда.

Так что у меня сделан глубокий упор на бонус за хорошие результаты. Кроме того, я признаю, что экстраординарные результаты часто бывают благодаря удачным ситуациям. Можно купить бизнес очень дешево и продать дорого, например.

В этом случае моя политика – делиться с ответственными сотрудниками на основе их экстраординарных результатов. А в основе системы лежит невысокий оклад. Можно больше зарабатывать в других компаниях.

Адизес: Это еще один принцип методологии Адизеса, который вы религиозно практикуете. Оклад должен быть ниже рыночного. Но если добавить бонус, заработок получается выше, чем в среднем в отрасли.

Салинас: Именно так. Допустим, на рынке в среднем платят 100 долларов. Я вам предложу 80, но с бонусом вы можете получить 200 или 250.

Адизес: А как вы решаете, какой бонус заплатить?

Салинас: Я учитываю ряд обстоятельств. На это у меня уходит много времени и сил, но я это делаю, потому что двадцать или тридцать подчиненных заслуживают этого внимания. По сути, я оцениваю следующее: как поработала компания? Заработали ли мы прибыль? Хорошо ли идут дела в целом? Далее, как идут дела в конкретном подразделении? Хорошо или плохо? На этом основании и на основании индивидуального вклада сотрудника я принимаю решение. Я лично решаю. По сути, это субъективный выбор.

Адизес: А бывает, что сотрудники расстраиваются, что вы их недооценили? Что вы были несправедливы? Что бонус не так велик?

Салинас: Я склонен завышать оценку. Если кому-то не выплатили бонус в прошлом году и не платят бонус в этом, он знает, что перед ним открыта дверь. Так что он может расстраиваться по разным причинам. Если кому-то не выплатили бонус, это значит человек недостаточно старался.

Адизес: Предположим, кому-то выплатили оклад плюс бонус 300 %. Если кто-то другой получил только 100 %, он расстроится и подумает, что вы несправедливы. Бывает такая проблема?