Адизес для лидеров: Все идеи Ицхака Адизеса в диалогах с СЕО ведущих компаний

Салинас: Я считаю, что вы очень хорошо на нас поработали. В смысле ваши услуги стоили дорого, но я считаю, что получил хорошее качество: абсолютно высокое качество в плане результатов и вынесенных уроков. Опять же, думаю, что самое главное, что я у вас почерпнул, что сыграло роль, – это навык мышления в рамках стратегии и структуры. Структура необходима для исполнения стратегии. Кстати, я считаю, что в этом направлении я добился большого успеха.

Адизес: Вы достигли такого успеха в создании структур, что теперь можете поправлять структуры, которые разрабатываю я. Меня очень впечатляет, когда вы находите ошибки в моих структурах. Больше никому это не удается, так что меня это очень впечатляет.

Вы достигли такого успеха в создании структур, что теперь можете поправлять структуры, которые разрабатываю я.

Салинас: Это очень важный инструмент. Когда у вас нет инструмента, очень сложно научиться им пользоваться. Но просто владение инструментом тоже не делает человека экспертом. Нужно разбираться в бизнесе, поскольку это машина, к которой вы будете применять инструмент.

Я считаю, что обладание правильным инструментом и понимание бизнеса помогли мне научиться строить хорошие структуры на базе управленческих принципов, которые вы сформулировали с ходом времени. Например, что никогда нельзя ставить администратора (A) во главе предпринимателя (E) и так далее.

Адизес: Структура – это не просто нечто, обладающее смыслом. Существуют принципы, которые нельзя нарушать – как в архитектуре. В методологии Адизеса основной принцип регулирует, как корректно формировать структуру, в рамках которой можно создать вспомогательную управленческую команду. Это ведет к принятию лучших решений. Правильное структурирование организации – это область, которой напрасно пренебрегают. Многие ее не понимают. Люди пытаются структурировать компанию вокруг сотрудников, а не вокруг задач.

Мы учим менеджеров, как правильно структурировать. Я даже создал аспирантуру Адизеса, где мы награждаем выпускников докторской степенью в этой области. Структура – это ключевой компонент учебной программы. Рикардо – один из первых клиентов в мире, который настолько хорошо усвоил методологию Адизеса, что теперь может с одного взгляда судить, какая структура хороша, а какая – нет. Он может это делать самостоятельно, так что я ему больше не нужен.

Помимо меня, вы работали со многими другими консультантами Института. Что вам вспоминается из их вклада?

Салинас: Упражнения по построению команды, которые проводил один из ваших консультантов, оказались очень полезны в плане формирования преданности, взаимного доверия и уважения. Другой полезный принцип – то, о чем вы пишете в черной книге. Про цифры. Или это зеленая книга? Как вы ее называете?

Адизес: Синяя книга.

Салинас: Синяя книга. Правильно. Хотя я всегда говорил, что это неправильный цвет, потому что эта книга должна быть зеленой – под цвет денег.

Адизес: Вы правы, она должна быть зеленой.

Салинас: Цвет менять уже поздно, но суть в том, что в компании должна быть внутренняя ответственность и необходимо понимать движение денежных средств из одного подразделения в другое.

Я считаю, это очень важный принцип, который помог мне создать абсолютно лучшие в своем классе, уникальные информационные системы. Когда я в них заглядываю, я сразу вижу, что хорошо и что плохо в компании. Это очень важный урок.

Адизес: Наверное, необходимо поделиться наблюдением, которое заставило меня остановиться и задуматься. Честно говоря, у меня отвисла челюсть, потому что я увидел самое продвинутое внедрение методологии Адизеса, какое я только видел во всем мире. Вы перестали составлять бюджеты. Вы сказали, к черту бюджеты. Вы смотрите на текущие данные.

Салинас: Идея с самого начала состояла в том, что предсказание будущего, словами Уилла Роджерса, уже не то. Очень сложно предсказать, что произойдет с бизнесом, и чем дальше в будущем, тем сложнее.

К черту бюджет.

Смотрим на реальные данные.

Кроме того, в среде, в которой мы живем, происходят очень быстрые изменения на экономическом и макроуровне. Я подумал, что мы тратим слишком много времени на составление бюджетов, которые, в конечном счете, состоят из малоосмысленных цифр. Между тем сколько времени тратится на перестановку этих цифр туда-сюда.

Так что я решил, что лучше вести сопоставительный анализ и оценивать поступательные изменения из одной точки в другую. Позвольте объяснить на примере. Я всегда делю год на недели. Это моя религия. Мне всё равно, в какой отрасли бизнес. Его необходимо оценивать на еженедельной основе. На еженедельной основе в графике можно увидеть всевозможные тенденции.