Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса

Если вы работаете по принципу двухнедельных спринтов, то новые проблемы будут ждать до следующего планирования спринта в среднем всего неделю. Это не слишком долго, и за это время вы успеете найти более разумное решение, избежав прерывания работы.

В ожидании следующего спринта работа идет по плану, никто не отвлекается и не ставит все под угрозу срыва. Этот подход благоприятен для производительности участников команды, поскольку уменьшаются затраты на переключение контента, вызывающие задержки. Кроме того, маркетинг при этом управляется планами, а не кризисными ситуациями. Выбор типа реакции происходит во время следующего планирования спринта с учетом других приоритетов в списке задач, благодаря чему принимается более обдуманное решение.

Впрочем, нужно признать, что не все в состоянии ждать в кризисных ситуациях. Команда, выполняющая спринт, в ходе ежедневных стендапов может просматривать доску сортировки с записанными на ней проблемами, возникшими за минувший день, способна быстро оценить ситуацию (то же самое происходит при осмотре пациентов, поступающих в отделение скорой помощи, при определении тяжести состояния) и решить, что делать с учетом ограничений, накладываемых обязательствами.

В некоторых случаях команда способна реагировать немедленно — например, тогда, когда на поиск решения не уйдет много времени или проблема решается путем незначительной корректировки выполняемого задания. Однако большинство вопросов добавляются в бэклог, где их рассматривают в рамках планирования следующего спринта.

Важно отметить: внесение проблемы в бэклог не означает, что от нее отмахиваются. Дескать, «мы слишком заняты и не можем заняться этим сейчас». Добавление новой идеи, вопроса или просьбы в бэклог — это ее признание. Теперь заинтересованные стороны могут следить за ходом ее рассмотрения так же, как и за всеми остальными вопросами, решать которые команда должна разумно и по мере необходимости. Это не значит, что вопрос будет решен в течение определенного времени. Другие приоритеты могут перевесить. Однако проблема признана и может быть решена.

Иногда задачи действительно бывают срочными. Их нельзя решить быстро, но они не могут ждать следующего планирования спринта, даже два дня. Типичный пример — вопросы, поступающие в отдел по связям с общественностью или возникающие в социальных сетях. В таком случае команда переключается на новые задачи в ходе выполняемого спринта. Однако в отличие от подхода «просто работать интенсивнее» правила спринта требуют, чтобы из него исключили другие задачи, освободив место для новых. Мы хотим, чтобы наша работа была запланирована сознательно, а не по воле случая. Как это сделать, мы подробно обсудим в следующей главе, посвященной визуализации рабочего процесса.

Главное — минимизировать такие перестановки в ходе спринта и делать их только в действительно серьезных случаях. Изменения в спринт можно внести в чрезвычайных обстоятельствах, но такие нарушения дорого обходятся.

Наша цель — получить преимущества в решении большинства проблем в ускоренном темпе, в течение коротких циклов планирования спринтов. Это и есть актуальное реагирование.

«Метаболизм» управления короткими спринтами

Можно считать, что «метаболизм» — это управление скоростью, с какой компания обновляет свое представление о нынешнем состоянии рынка, его функциях и возможностях, и действиями, которые она может и должна предпринять с учетом этого представления.

Короткие спринты предназначены для увеличения частоты обновления ментального представления. Обзор, проводимый в конце спринта, позволяет оценить прогресс — не только работу, которую мы недавно завершили, но и то, насколько хорошо мы отслеживаем продвижение к общим стратегическим целям. Можно размышлять о том, что мы узнали в ходе этого цикла, начиная с эффективности тактики и заканчивая новыми разработками, появившимися на рынке.

Начало каждого спринта дает возможность действовать дальше уже на основе сделанных выводов, соответственно изменить приоритеты в списке задач и решить, какой способ работы над обновленным списком приоритетов исходя из полученных данных самый эффективный. Наши планы важны, но их нужно приспосабливать.

Каждый новый спринт позволяет адекватно реагировать на события и информацию, возникшие в ходе предыдущего спринта. Даже если мы не желаем прерывать спринт ради чего-то не слишком неотложного, мы все равно хотим учитывать открывшиеся обстоятельства в дальнейшей работе.