Читаем Agile: оценка и планирование проектов полностью

<p>Подготовка к исследованию продукта</p>

Тихим ранним утром следующего дня Делани устроилась за столом в новом помещении команды и занялась подготовкой анкеты для опроса потенциальных покупателей игры. Фрэнк договорился с ней о встрече в течение дня, чтобы обсудить, как она собирается приоритизировать функции. Как менеджеру по продукту, Фрэнку нужно было принять окончательное решение о функциональном наполнении продукта, и Делани знала, что он в значительной мере полагается на ее исследование. Ей хотелось как следует подготовиться к встрече с ним. К тому моменту, когда появился Фрэнк, Делани почти закончила работу с анкетой.

— Здравствуй, Делани, — поприветствовал Фрэнк аналитика. — У тебя найдется для меня минутка в это чудесное утро?

— Конечно. Я пришла пораньше, чтобы доработать анкету, которую собираюсь разослать. Посмотри, что получилось.

— Давай посмотрим, — сказал Фрэнк, усаживаясь в кресло. — Покажи, что у тебя получилось.

— Я напечатала это полчаса назад, — сказала Делани и протянула Фрэнку страницу с текстом (табл. 23.6). После этого я добавила еще кое-что, но это все равно дает представление о том, что я собираюсь разослать.

Фрэнк просмотрел страницу, которую дала ему Делани, и спросил: «Ты задаешь каждый вопрос дважды. Зачем?»

— Первую форму вопроса называют функциональной, а вторую — дисфункциональной, поскольку она подчеркивает, что функция отсутствует. Наличие вопроса в двух формах позволяет получить более четкое представление об отношении человека, чем в случае одного вопроса типа «Насколько вам нужна эта функция?». Такой подход однозначно показывает, как пользователь отнесется к наличию функции и к ее отсутствию.

— Можешь ли ты привести пример, показывающий, насколько это может быть важным?

— Конечно. Допустим, мы спрашиваем «Как вы отнесетесь к наличию функции отмены и повтора ходов?» и пользователь говорит, что ожидает наличия такой возможности. Тогда мы спрашиваем «Как вы отнесетесь к отсутствию функции отмены и повтора ходов?» и пользователь говорит, что ему это не нравится. Это указывает на то, что данная функция обязательна для пользователя. Он ожидает наличия возможности отмены и повтора; ему не нравится отсутствие такой возможности.

— Окей, согласен.

— Теперь предположим, что мы задаем тому же пользователю вопрос: «Как вы отнесетесь к наличию интерактивного справочника, помогающего освоить правила игры?» Ему нравится такая идея. Мы также задаем этот вопрос в дисфункциональной форме: «Как вы отнесетесь к отсутствию интерактивного справочника, помогающего освоить правила игры?» — а он отвечает, что ему безразлично. В этом случае функцию называют привлекательной. Мы нашли функцию, которую пользователь не ожидает получить или с отсутствием которой он может смириться. Однако он говорит, что эта функция ему нравится. Таким образом, мы узнаем, что данная функция необязательная, но из-за ее привлекательности пользователь может дополнительно заплатить за нее.

— Но разве это нельзя выяснить, попросив пользователей оценить важность функций по шкале от одного до пяти, как мы сделали в случае Deep Black & White? — спросил Фрэнк.

— Не совсем, — ответила Делани. — Одна оценка по шкале вроде этой просто скажет нам, насколько пользователь ценит функцию. Она не позволит определить, как сильно пользователь отреагирует на отсутствие этой функции. Я бы не оценила колеса слишком высоко, если бы ты спрашивал меня о функциях автомобиля, но пришла бы в ярость, если бы ты открутил у него колеса.

— Кому ты собираешься давать эту анкету?

— Я собираюсь разослать ее примерно 500 членам ряда игровых клубов, в которых, насколько мне известно, играют в Havannah. Многие из них находятся в Европе и в крупных американских городах. Тем, кто ответит, мы предлагаем купон на скидку в размере $10 при покупке наших существующих игр. Я рассчитываю получить порядка полусотни ответов. А еще я собираюсь провести небольшой телефонный опрос.

— Не многовато ли будет вопросов для респондентов, если о каждой пользовательской истории спрашивать дважды? — поинтересовался Фрэнк.

— Не думаю. Я сгруппирую некоторые пользовательские истории в темы. Например, у нас есть две истории, касающиеся фоновой музыки. Их вполне можно объединить в тему о фоновой музыке. Я объединю истории о художественном фоне и начальном экране в одну тему об эстетически приятном впечатлении от игры. И, конечно, не буду спрашивать о сохранении сыгранных партий и восстановлении сохраненной игры. Мы и так знаем, что это обязательные функции.

— Отлично. Я хочу убедиться в том, что это необременительно. Как предполагается использовать ответы, которые ты получишь?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Свой путь
Свой путь

Стать студентом Университета магии легко. Куда тяжелее учиться, сдавать экзамены, выполнять практические работы… и не отказывать себе в радостях студенческой жизни. Нетрудно следовать моде, труднее найти свой собственный стиль. Элементарно молча сносить оскорбления, сложнее противостоять обидчику. Легко прятаться от проблем, куда тяжелее их решать. Очень просто обзавестись знакомыми, не шутка – найти верного друга. Нехитро найти парня, мудреней сохранить отношения. Легче быть рядовым магом, другое дело – стать настоящим профессионалом…Все это решаемо, если есть здравый смысл, практичность, чувство юмора… и бутыль успокаивающей гномьей настойки!

Александра Руда , Андрей В. Гаврилов , Константин Николаевич Якименко , Константин Якименко , Николай Валентинович Куценко , Юрий Борисович Корнеев

Фантастика / Современная русская и зарубежная проза / Попаданцы / Юмористическая фантастика / Юмористическое фэнтези / Деловая литература
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга
42 истории для менеджера, или Сказки на ночь от Генри Минцберга

В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить существующие стратегии управления организацией. Противник формального подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные» темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество товаров и услуг; контроль над положением дел на «низших» уровнях иерархии.Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениальное – просто». А предложенная автором стратегия «сообщественности» – шанс для многих руководителей вдохнуть в свою компанию новую жизнь.Адресовано менеджерам любого звена, государственным служащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична судьба команды, в которой они работают.В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Генри Минцберг

Деловая литература / Зарубежная деловая литература / Финансы и бизнес