Академия для шефа

Компания, ориентированная в своей деятельности на клиентов класса А сталкивается со следующими проблемами: в отделе продаж трудно или невозможно пробудить энтузиазм, менеджерам за все приходится платить; их вообще крайне сложно стимулировать, большую часть доходов менеджеры получают от постоянных клиентов; персонал приходится постоянно обучать, при чем, как технологии продаж, так и повышению личной эффективности.

А вот в фирмах, львиную долю доходов, которых составляют VIPы, отдел продаж превращается в камень преткновения на пути прогресса. Работа с постоянными клиентами лишает продавцов деловой хватки, а доходы от обслуживания — необходимости вести активную работу. Часто единственным стимулом к работе становится страх увольнения.

Лирическое отступление

Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.

Когда руководитель предприятия поставил перед подразделениями более высокие финансовые цели, достичь их, в рамках существующей концепции, оказалось невозможно. У сотрудников отдела продаж не было времени, мотивации и навыка вести активные продажи. Не перестроился и департамент маркетинга. Львиная доля бюджета, как прежде, тратилась на уже имеющихся клиентов, работа же с новыми, финансировалась по остаточному принципу. Соответственно, давала мизерные результаты.

CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как система позволяет «выжать максимум» из уже существующих ресурсов — рынков, возможностей, клиентских отношений и делает работу компании максимально эффективной

CRM также позволяет «привести к общему знаменателю кадровую политику компании и стратегию развития». Как известно, кадры решают все. И если они не достаточно професиональны в отделе продаж или вовсе отстувуют, то любое хорошее управленческое начинание будет загублено на корню. Поэтому, в условиях форс–мажора лучше учитывать реальные возможности своего торгового персонала.

Итак, если прибыль компании в «мирное» время на 80 % формировали сделки малого объема (то есть доминировали клиенты класса С), значит, в компании работают люди с низкой профессиональной подготовкой и стратегию прорыва следует строить на увеличении персонала и простых дешевых предложениях.

Если 80 % составляли средние заказы, количество которых постоянно росло, при чем за счет как старых, так и новых клиентов, значит специализация компании — клиенты класса «В», а персонал — «прорывники–результатники». Настойчивые, хваткие, ориентированные на получение сиюминутной выгоды, эти специалисты делали план и имя бренду, но, как правило, подменяя качество сделок количеством. И все же наступать с такой командой — большое везение для компании. Есть кем «продавливать» рынок.

Если около 80 % дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80 % и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.