Академия для шефа

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

● отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П. — крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55–70 % всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто–кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5 % процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги — получите товар, нет — копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.

Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.

Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:

продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.

маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;

нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т. д.

Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.

Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.

Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4–5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.

Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше — и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор–сеть, поставщик–дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.