Академия для шефа

Что же делать руководителю со своими строптивыми подчиненными? Правильный ответ — не воевать. Лучше признать две очевидные истины:

● если нет возможности удержать власть, ее придется разделить;

● если властью придется делиться, лучше сделать это добровольно.

Хочет того лидер или нет, но на третьем этапе развития компании абсолютизм перестает быть эффективной формой управления. Это горько признавать, но диктатура закончилась, начинается демократия, и альтернативы этому решению нет. Для человека, столько времени считавшего самовластие единственно возможной формой правления, вместо приказов разводить разговоры очень не просто. Но выбора нет.

Менеджмент на третьем этапе менее всего «отражает» личность руководителя компании и все более стандарт отрасли

Желание дальше играть во власть, может оказаться серьезным препятствием для развития бизнеса. А посему, да здравствует толерантность и свобода мнений.

Война по горизонтали. Демократия, в отличие от женщин, хороша именно в зрелом возрасте: устоявшаяся, укоренившаяся, с традициями и институтом правления. В младые годы демократия — драчлива, плохо воспитана и часто ставит мелкособственнические интересы выше общественных. Молодая демократия, возникшая в компании на третьем этапе именно такова. Ее субъекты — подразделения и отделы, не церемонясь в средствах, постоянно воют друг с другом за вполне обычный, для этой поры, джентменский набор из славы, денег и возможности минимизировать собственные усилия.

Во время третьего этапа компании приходится реализовывать множество разных проектов. Одни из них сулят выгоду и лавровые венки. Другие приносят хлопоты и головную боль. За реализацию первых и «отфутболивание» вторых и ведут баталии честолюбивые и расчетливые ТОПы. Особенно острые бои разгораются на ничейной полосе.

В это время в компании наконец–то действуют должностные инструкции, построенные, кстати, на основе реальных бизнес–процессов. Но все прописать нельзя. Поэтому на стыке обязанностей, как правило, возникают белые пятна — зоны безответственности. Задачи, попадающие в них, и становятся причиной горизонтальных конфликтов. Ведь функционалам, в отличие от энтузиастов прежней поры, «лишняя» работа нужна лишь тогда, когда она приносит славу и деньги.

Весь третий этап в компании будут продолжаться «горизонтальные» и «вертикальные» сражения. Руководители подразделений будут забирать–отдавать проекты друг другу, воевать с шефом, дружить против кого–то. «Игра в войнушку» настолько увлекательный процесс, что ТОПы напрочь забывают о существовании компании и ее интересах. Это мешает общей работе. Мешает внедрению изменений. Ведь каждый шаг любого подразделения может быть реализован только при содействии с другими структурами.

Если бизнес–система неправильно спланирована, то чем эффективнее работает каждый ее участок, тем быстрее система будет уничтожена

Посему задача № 1 руководителя на третьем этапе — стать выше распрей и твердой рукой экс–самодержца, установив в компании нужный порядок, создать из автономных «поместных князьков» команду. Возможностей к этому существует не много. Фактически такая возможность одна. ТОПам надо доказать, что сотрудничество выгодно ибо ведет к синергии. Это красивое слово подразумевает, что 1+1 в творческом измерении может равняться 3, 5, 10 или даже 100.

На третьем этапе главная задача лидера и тактическая, и стратегическая — сплотить ТОПов. Показать отпетым индивидуалистам, что дружба, основанная на выгоде, нужна им так же, как компании

Задача 2: научить команду коллегиальному управлению. Стоит оговориться, дело это непростое, долгое, кропотливое, требующее последовательности и терпения. Процесс создания Совета директоров начинается с того, что специалистов надо собрать. Затем …не позволить им превратить собрание в базар.