Академия для шефа

Камнем преткновения таких коллегий становится обилие проблем в подразделениях и невозможность их одновременного решения. Какая задача наиболее важна? Какое подразделение первым получит деньги? Обычно, каждый линейный руководитель отстаивает интересы только вверенного ему подразделения, при чем в весьма категоричной форме. До драк дело обычно не доходит, но нелицеприятные эпитеты в адрес друг друга звучат и не единожды. Когда разброд и шатание достигают апогея, когда юная демократия в беспомощности признается в беспомощности и бросается к лидеру со словами: «Папа, рассуди, кто из нас прав!», директор получает полное право забрать у Совета врученные недавно полномочия. Горестно вздыхая, сетуя о неразумности своих чад, шеф роняет угрюмо: «Все свободны» и берет бразды в свои руки. На этой грустной ноте первый урок коллегиального управления заканчивается. И начинается второй. Спустя некоторое время № 1 снова возвращает мятежным баронам полномочия. Они опять собираются за круглым столом переговоров, опять устраивают словесные турниры, опять не могут прийти к соглашению и опять лишаются доверия шефа. Вече будет собрано еще, еще, еще. Не раз и не два шеф вверит судьбу компании эгоистичным управленцам, и не раз и не два откажется от своего намерения. История будет повторяться до тех пор, пока отдавая–забирая и дозируя, таким образом, нагрузку, лидер не поможет своим ТОПам усвоить азы коллегиального мышления, не научит действовать сообща.

Еще одна практическая рекомендация. Сразу нагружать директорат серьезными проблемами не стоит. Все равно вопрос решен не будет. Лучше действовать по канонам тайм–менеджмента (матрица управления временем Эйзенхауэра, (рис 4), но только в обратном порядке и поручать Совету директоров дела: не важные и не срочные; не важные и срочные; важные и не срочные; важные и срочные.

В
А срочно/важно	не срочно/важно
Ж
Н
О
С
Т
Ь
З
А срочно/неважно	Не срочно/ не важно
А
Д
А
Ч
И
С Р О Ч Н О С Т Ь	З А Д А Ч И

Рис. 4

Матрица управления временем Эйзенхауэра

Лирическое отступление

Бизнес — явление интернациональное, а вот менеджмент, при всей универсальности предлагаемых систем и инструментов, все–таки отражает ментальный характер народа. Процесс делегирования полномочий — не исключение и в разных краях и весях он протекает по разным сценариям.

Делегирование по–украински. Особенность украинского руководителя в том, что совет директоров оздается не для решения производственных проблем, а потому что так надо. Что б было не хуже, чем соседа! Чтобы перед Европой и Америкой не пришлось краснеть за самодержавные замашки. На самом деле, делиться властью шеф не собирается. Ему и так хорошо. Украинцы не любят отдавать свое. Но засматриваются на чужое. Поэтому, не подпуская к реальному управлению топ–менджмент, руководитель находит возможность использовать весь потенциал коллегиального управления. Помятуя о классическом лозунге: «разделяй и властвуй» он разделяют, не соединяя. Во многих украинских компаниях Совет директоров избирается, но никогда не собирается. Шеф с каждым из участников высокого «не собрания» в индивидуальном порядке проводит консультации, получает нужную информацию, а затем единолично выносит вердикт.