Академия для шефа

Нивелировать недостатки и усилить позитивные моменты каждой системы способен некий промежуточный управленческий микс, при котором руководитель отдела продаж не совершает продажи, но курирует работу со VIP-клиентами всего отдела. Так как VIP-ы приносят основную часть прибыли, задача руководителя поддерживать с этими людьми постоянный контакт. Темы коммуникаций могут касаться непосредственно менеджерских обязанностей или же носить функции развивающие отношения с клиентами. Так или иначе, данный подход решает сразу несколько важных задач: «привязывает» выгодных клиентов не к менеджеру, а к компании, а также позволяет понять потребности клиента и под них формировать новые предложения.

Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем

С «варягами» тоже масса проблем.

Во–первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи — очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.

Во–вторых, новый начальник ОП «влетает в копеечку» еще до вступления в должность. Не взирая на кризис на рынке труда — острый дефицит квалифицированных руководителей ОП. Поэтому хорошего специалиста среднего или высшего управленческого звена можно заполучить, только воспользовавшись услугами рекрутеров или предложив серьезный бонус. А это довольно дорогое удовольствие.

В-третьих, определенное время (порою до полугода) у нового босса уходит на адаптацию: ознакомление с продукцией компании, ассортиментом, ценовой политикой и политикой взаимоотношений с поставщиками, клиентами, коллегами, руководством.

Дилемма «свой или чужой» — далеко не единственная. Выбирая человека на должность шефа ОП, лидеру предстоит решить: должен ли руководитель отдела быть профессионалом от продаж или ему достаточно уметь управлять любым рабочим коллективом? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Без навыка продаж начальнику продразделения сложно управлять отделом. Без опыта управленца он не может поставить системные продажи. Посему вывод: учиться. Управленцу надо осваивать сейл–менеджменту. И не по книжкам, а в жестких «полевых» условиях. Продажнику — изучать менеджемент, и практический, и теоретический.

Лирическое отступление

Чтобы наладить работу ОП, руководитель отдела должен должен быть одновременно хорошим продавцом и хорошим управленцем. Что встречается крайне редко, слишком уж различные при этом задействуются функции. Управленцу надо быть настойчивым, в то время как основная черта менеджера по продажам — гибкость. Если благодаря природной настойчивости человек превратился в классного продавца, он и руководителем окажется хорошим. Если же хорошим продавцом он стал благодаря гибкости, управлять будет очень трудно. Гибкость подразумевает необходимость «прогибаться» под персонал, ситуацию, систему, то и дело возникающие трудности в взаимоотношениях с другими отделами

Качество руководителя отдела продаж определяются из того, насколько эффективно он выстроил работу ОП продаж, как систему