Академия для шефа

Культура процесса по сути антогонистична ОП, для которого результат, темп, риск, инициатива, ответсвенность — не подвиг, а рядовые моменты трудовых будней. Поэтому общение менеджеров по продажам и бек–офиса — это постоянный перманентно развивающийся конфликт. Сейлам, вынужденным ежеминутно принимать решения и отвечать за них, невдомек, почему другие не могут поступать также. К чему столько согласований, обсуждений, утверждений, если есть клиент, готов заплатить деньги. Случаи бывают казусные. Клиент проявляет интерес к продукту, но просит презентацию компании в электронном виде. Менеджер требует от руководства презентацию. То вырабатывает директиву, спускает ее по инстанциям. Идут дни, каждый вовлеченный в процесс думает, ищет интересные ходы, делает, переделывает. Когда презентация наконец передается сейлу, выясняется, что клиент уже «соскочил» и работа выполнена в лучшем случае впрок. «Презентация — это не хухры–мухры», — объясняют специалисты огорченному продавцу. — Это — лицо компании. Создание презентации требует времени». Естественно, требует. Но клиент ушел к конкурентам и деньги, которые могла получить компания, уже потеряны.

Целью многих совещаний и долгих согласований, характерных для культуры процесса, является не стремление прийти к оптимальному решению, а желание разделить ответственность

Невзирая на «инородность», культура процесса отнюдь не редкость в отделах продаж. Классические отговорки: «звонил — не дозвонился», «искал — не нашел», «ждал — не дождался» — это ни что иное, как ориентация на процесс. Так же культура процесса проявляется в работе со старыми клиентами компании, когда менеджеру уже не надо «рыть землю» и «совершать подвиги», выискивая новых покупателей. Пассивные продажи, столь характерные для многих рынков до кризиса — это тоже процесс.

В компании Т. до кризиса основной костяк ОП состоял из менеджеров–процесников. Это было оправдано, так как 90 % дохода компании приносили старые клиенты. Со временем их обслуживание было поставлено на системный уровень, что позволило значительно снизить премию продавцам. Руководство, внедряя этот шаг, рассчитывало всколыхнуть «сонное царство» и подтолкнуть обленившихся сейлов к действию. Ничуть ни бывало. Привычка к спокойной жизни оказалась сильнее, и персонал предпочел потерять в доходах, но не заниматься активными продажами. Следующим шагом компании стало ухудшение условий труда. ОП перевели тесный офис, сотрудникам выделили один на двоих компьютер. Опять осечка. Нежелание работать было так чильно, что сейлы проигнорировали даже угрозу увольнения. Только новый состав отдела продаж смог взяться за поставленные перед подразделением задачи. С прежним компании пришлось проститься.

Обладать отделом продаж, корпоративной культурой которого является культура результата — голубая мечта директората. Однако оборотной стороной исполнения этой мечты является необходимость жесточайшего контроля над «звездами» сейл–менеджмента и постоянные конфликты, которые инициируют результатники.

«Звезды» хорошо понимают чего стоят, редко упускают возможность подчеркнуть это и часто ведут себя, как бизнес–партнеры руководителя, а не его подчиненные. Они спрашивают: «Что я с этого буду иметь» и, если ответ их не удовлетворяет, торгуются на равных. В погоне за результатами они часто совершают сделки, выгодные им, а не компании или ориентированные на сиюминутную выгоду, а не дальнюю или среднюю перспективу.

Лирическое отступление

Звезды бывают разной величины. «Звезда» ОП издательства Д. был звездочкой небольшой, но в силу обстоятельств, продавал первые страницы и обложки — самый дорогой товар из ассортимента рекламных услуг журнала. Не умея работать с ценовой составляющей, он придумал следующую тактику. Так как подготовка номера шла месяц, три недели он рассказывал руководству, что желающих платить за рекламу нет. А когда время поджимало, сообщал, что клиент появился, но готов взять обложку только с большой скидкой. Получив согласие, он предлагал покупателям товар в два и более раза дешевле.