Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

В компании Atlas Copco были активно задействованы прежде всего языковые тренинги, что позволяло снизить языковые барьеры, поддержать ротацию кадров между подразделениями компании в разных странах, ускорить адаптацию для экспатриантов (кроме того, для них была предусмотрена программа материальной поддержки и помощи в адаптации семьям). Также эффективно применялись инструменты оценки для выявления пробелов в компетенциях, что позволяло более точно и четко определить уровень подготовленности сотрудника и потенциал его дальнейшего развития. Центральным же, смыслообразующим элементом проекта Atlas Copco является внутренний портал Internal Job & Project Market. Это ресурс, на котором отражаются все открытые вакансии в компании, и все работники Atlas Copco имеют первоочередное право претендовать на вакансии. После внутреннего конкурса, если это необходимо, вакансия публикуется во внешних источниках. Кроме постоянных вакансий в базе размещаются вакансии на проекты – это краткосрочные или среднесрочные позиции. При этом за сотрудником сохраняется право вернуться на прежнее место работы по окончании проекта или же подать заявление на новый проект/новую позицию и продолжить международную карьеру. Информационная поддержка проекту Atlas Copco оказывалась также в корпоративном журнале Management Contact.

В компании Pfizer в рамках реализации проекта была создана специальная внутрикорпоративная программа развития кадрового резерва, направленная на повышение профессионального и личностного уровня сотрудников: корпоративный МВА (совместно с ГУ ВШЭ), сессии Action Learning, бизнес-симуляция «Управление проектами», тренинги («Управление людьми в проекте», «Лидер VS Менеджер: взболтать, но не смешивать!»), семинар «Стратегическое лидерство», круглый стол с лидерами других отраслей. Информационно проект был поддержан с помощью специального сайта, на котором размещались материалы для посттренингового сопровождения, результаты активности участников «Академии FORWARD», анонсы событий и отчеты о прошедших мероприятиях.

Программа формирования кадрового резерва в Северо-Западном банке ОАО «Сбербанк России» базировалась на одной из ключевых стратегий развития «Сбербанка», в русле единого подхода к подбору, управлению карьерой и оценке работников (по моделям компетенций). Была создана динамичная система обучения: мини-тренинги, сессии по лидерскому потенциалу для руководителей, тренинги по развитию компетенций на базе Центра обучения «Сбербанка». Реализовывалось также обучение согласно плану индивидуального развития специалиста, выстроенному на основе оценки его компетенций и потенциала. Для информационной и PR-поддержки программы на внутреннем портале компании размещалась базовая информация о проекте и программах по обучению персонала (в том числе по дробная структура Управления по работе с персоналом с указанием контактных лиц по различным программам). Там же публиковались данные о вакансиях, конкурсах, производились рассылки подписчикам с анонсами мероприятий, была размещена электронная библиотека для саморазвития. Кроме того, внутренний портал предоставлял сотрудникам возможность самостоятельно выбрать тренинги и записаться на них в онлайн-режиме. В качестве особых групп-проводников происходящих изменений проект опирался на профессиональные и неформальные объединения работников, существующие в компании, – «Лига талантов», «Союз молодежи “Сбербанка”», конкурсанты «Лучший по профессии».

В проекте компании «Эльдорадо» основной идеей стало создание «Клуба директоров» (на базе уже действующей в компании программы «Кадровый резерв», в которую попадали сотрудники, прошедшие оценку по компетенциям). Цель клуба – подготовка и адаптация работников – кандидатов на должность директора магазина. Эти кандидаты могут прийти как из кадрового резерва компании, так и извне, и программы обучения созданы с учетом специфики этих двух групп (так, например, претендентов, которые пришли из других компаний, нужно познакомить со всеми существующими бизнес-процедурами, корпоративными правилами и стандартами).

Обучение проводится в несколько этапов, завершающим является передача новичков менторам. Общая часть программы обучения резервистов и внешних претендентов включает в себя проведение управленческих тренингов, организацию круглых столов с представителями функциональных блоков ЦО, стажировки в магазинах лучших директоров – наставников дивизиона, реализацию собственного проекта стажера в рамках своего магазина. Участники программы работают над практическими задачами – разрабатывают проект «Мой магазин», анализируют имеющие в магазинах проблемы и ищут эффективные решения. Реализация программы была бы невозможна без специальной подготовки менторов – сотрудников компании, имеющих большой практический опыт и готовых передавать его новичкам.