Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей

Информационная поддержка проекта «Эльдорадо» осуществлялась через корпоративный портал My.Eldorado (тематическая подборка «Год директора»). Помимо этого, через интернет-портал был реализован такой немаловажный компонент программы, как дистанционное обучение.

Комплексная программа по обучению и международной сертификации всех сотрудников DHL Express по единой базовой программе CIS Foundation (Certified International Specialist – сертифицированный международный специалист) базировалась на трех принципах: во-первых, на подходе Accelerative Learning,[61] во-вторых, на фасилитации,[62] в-третьих, на принципе формирования смешанных групп.[63] В российской части проекта был осуществлен особый подход к выбору команды проекта: только в представительстве DHL Express тренерами и фасилитаторами обучающего проекта выступают руководители, напрямую подчиняющиеся совету директоров. При этом члены совета директоров также активно проводят обучение на каждом мероприятии CIS. Вовлечение в обучающий проект менеджеров среднего звена позволило решить острые вопросы межличностной коммуникации среди руководителей и усилить элемент личного общения в культуре компании. Родилась эффективная команда талантливых лидеров, готовых совместно решать самые сложные бизнес-задачи, в том числе задачу применения идей тренинга CIS Foundation в работе каждого департамента.

Деятельность по информационному сопровождению такого крупного и важного для компании проекта началась задолго до его начала. Основной целью такой предварительной информационной поддержки было создание атмосферы «предвкушения проекта», сосредоточение фокуса внимания сотрудников с минуса – тренинга в выходной день – на плюсы – интересное обучение, тимбилдинг, инвестиции в работников и пр. На втором этапе, который начался вместе с первым мероприятием, основной акцент переместился на информационную поддержку тренингов, формирование позитивного имиджа уже прошедших мероприятий. Завершающим этапом стало сопровождение итогов международного проекта, развитие тем, заданных тренингом, в коммуникационных и рекламных программах компании, продолжение связи тренинга и бизнеса. Были использованы следующие средства коммуникации: плакаты и баннеры, информирующие о начале проекта, во всех офисах компании; регулярные статьи в периодических изданиях компании (ежемесячная газета, ежеквартальный журнал); заставки на компьютерах с фотографиями каждого прошедшего мероприятия; выступления тренеров и фасилитаторов на утренних собраниях в операционных подразделениях; рассылка приглашений участникам со специального электронного ящика; рассылка всем сотрудникам по итогам каждого мероприятия. Особую роль в обеспечении коммуникации по проекту сыграл специальный раздел в интранет-портале и закрытый форум портала, на котором тренеры и фасилитаторы делились опытом проведения тренинга, новыми идеями, обсуждали результаты обучения.

Каковы итоги и результаты проектов?

Для компании DHL Express главная поставленная задача – обучить всех сотрудников по заявленной программе и добиться сертифицирования каждого специалиста – выполнена на 100 %. Помимо этого, удалось существенно мотивировать персонал на достижение глобальных целей компании, на повышение качества ежедневной работы, командное взаимодействие: по результатам ежегодного опроса мнения работников (EOS), позволяющего получить ценную информацию в отношении того, что персонал думает о своей компании и своей работе, уровень вовлеченности составил 71 % (+4 % относительно 2010 г.), показатель по активному лидерству достиг 67 % (+4 % относительно 2010 г.). Кроме того, сотрудники стали проявлять больше активности в повседневной работе, предлагать больше нововведений, способов оптимизации и улучшения деятельности.

Итогами проекта Северо-Западного банка ОАО «Сбербанк России» стало, во-первых, повышение числа назначений на руководящие позиции внутренних кандидатов (69 % назначений на руководящие должности с использованием кадрового резерва компании). Во-вторых, был внедрен новый подход в системе выявления и развития сотрудников с высоким потенциалом – проведено более 120 центров оценки на основании модели компетенций банка в год. На основе этой оценки созданы карты кадрового резерва на различные управленческие категории должностей (30 руководителей на позиции топ-менеджмента, 55 руководителей на позиции среднего менеджмента, 390 руководителей на позиции линейного менеджмента), а также разработаны индивидуальные планы развития работников (всего по банку 1218 ИПР). В итоге внутренний кадровый резерв составляет 713 человек.