Аналитическая фабрика. Как настроить финансовую аналитику под задачи бизнеса

Эти меры позволят улучшить структуру активов и пассивов, состояние ликвидности, сократить финансовый цикл, нарастить заемный потенциал, создать необходимую основу для реализации интеграционных процессов. По предварительным результатам, стоимость компании после внутренней реструктуризации может составить до $47 млн.

Оптимизация доходов и расходов, денежных потоков компании

1. Оптимизация доходов.

● Продолжить усилия по обеспечению роста выручки (ежегодный прирост 15 %).

● Увеличить доходы от участия в других организациях и проценты к получению (ежегодный прирост 20 %).

2. Оптимизация производственных расходов.

● Обеспечить снижение себестоимости в величине расходов по обычным видам деятельности (с 0,3 до 0,2).

3. Оптимизация непроизводственных расходов.

● Обеспечить незначительное снижение (в пределах 2 %) управленческих расходов в общей величине непроизводственных расходов (перевод части управленческих функций на аутсорсинг, снижение затрат на транспортное обеспечение, командировочные и служебные разъезды, снижение типографических, почтовых и телефонных расходов, снижение канцелярских расходов, снижение затрат на подбор персонала, затрат на заработную плату, снижение общехозяйственных затрат).

● Лимитировать прирост коммерческих расходов в процентном отношении к приросту выручки (на уровне 30‒35 %).

● Сохранить долю прочих доходов и расходов на незначительном уровне.

● Сократить величину процентов к уплате. Установить лимит по обслуживанию долга (величина процентов к уплате не должна превышать ¼ EBITDA).

4. Оптимизация финансовых результатов.

● Не допускать возникновение чистых убытков даже в рамках внутриквартальной динамики.

● Обеспечить положительную величину сальдо денежного потока по текущей деятельности.

Эти меры позволят активизировать процессы самофинансирования, улучшат пропорции в структуре капитала, сократят процентную нагрузку на компанию и увеличат темпы ее капитализации.

Наблюдаемый в рамках первого сценария рост чистой прибыли дал возможность заложить в модель механизм ее распределения, в соответствии с которым 5 % направляется в резервный фонд, 45 % – на выплаты акционерам, а 50 % – на капитализацию, что позволило существенно снизить потребности в долгосрочных заемных обязательствах, создать для компании значительный заемный потенциал, реализовать который можно будет в процессе проведения внешней реструктуризации.

В рамках второго сценария для обеспечения оптимальной структуры активов и пассивов отмеченные пропорции по распределению чистой прибыли пришлось корректировать, поскольку вследствие планирования более низкого притока выручки ее объемы существенно снизились. Так, на удовлетворение интересов акционеров было направлено 20 %, а на капитализацию – 75 % (процент отчислений в резервный фонд оставался неизменным во всех сценариях).

Третий сценарий предполагает перенаправление усилий в пользу оптимизации затрат, темпы снижения которых заложены несколько более высокими по сравнению с первым и вторым сценарием, в то время как рост выручки весьма незначителен и соответствует во многом текущим параметрам. Низкие значения прибыли по сравнению с первым вариантом получены в рамках третьего, что также потребовало внесения корректировок в политику распределения прибыли. Так, на нужды акционеров было предусмотрено 10 % чистой прибыли, а на капитализацию – 85 %.

Действия по проведению внешней финансовой реструктуризации

В качестве объекта приобретения формальный выбор для компании АВС заключается между прямым или косвенным конкурентом (рис. 4.30). При этом стоимость компании АВС будет изменяться в результате получения дополнительных доходов от компании-цели (доходы от участия в других организациях) вследствие проводимой ею политики распределения прибыли, а также роста стоимости самой компании-цели. Кроме того, в результате приобретения может возникнуть дополнительный синергетический эффект, связанный не только с ростом доходов, но и с возможным снижением затрат на проведение исследований и разработок, продвижением продукции на рынке и т. д., а также с дополнительной оптимизацией бизнес-процессов, трансфером новых технологий и интеллектуального капитала.

Второй вопрос, который также требует серьезного внимания, – приобретаемая доля. Вариантов приобретения, безусловно, может быть множество. Я привел ключевые: приобретение незначительного пакета, приобретение контрольного пакета (поэтапно или единовременно) и проведение полного поглощения (рис. 4.31).

Рассматриваемая компания, по сути, реализовала три из указанных вариантов приобретения конкурента: вариант 1, вариант 3 и вариант 4.