Аналитика систем деятельности

В рамках варианта 9.2.1 "оформляется" открытое или скрытое противостояние исполнительской системы управленцу. Это возможно в случае потери (по каким-то причинам) доверия к прежнему управленцу со стороны исполнителей или прихода нового управленца, компетентность которого вызывает сомнения (как, например, в случае с молодым специалистом). Понятно, что такая позиционная связь очень деструктивна для деятельности и требует снятия противодеятельности, через внедрение деятельностно оправданных конструктивных отношений.

В вариации 9.2.2 отражен редкий случай скрытого подчинения управленца исполнительской системе. Как мы уже отмечали выше, управленец совмещает в своей деятельности "властные" и "обслуживающие" функции. Данный вариант сводит всю целостность управления к обслуживанию, со всеми вытекающими последствиями. Противоположным этому является вариант 9.2.3, в котором управленец, сохраняя свои властные полномочия, переводит исполнительскую систему на полное самообслуживание. В этом случае, он отказывается от какой бы то ни было помощи исполнителям, требуя результаты.

Итак, мы рассмотрели "чистые типы" деструкций в деятельности. Естественно, более сложным является анализ, в котором данные типы синтезируются в зависимости от изучаемой ситуации. Но к такому анализу лучше приступать после приобретения навыков анализа практических ситуаций с опорой на "чистые типы".

Глава 4. Анализ организационной структуры системы деятельности

Общие принципы анализа оргструктуры организации

Задача построения оптимальной организационной структуры (далее по тексту — оргструктура) предприятия очень важна и чрезвычайно ответственна. Ее значение вообще трудно переоценить, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы. Сложность этого вопроса заключается в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру, способную сохранять свою адекватность во все времена и при любых внешних условиях.

В этом вопросе нет панацеи. Но отсутствие панацеи не означает отсутствие общих принципов, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. Они есть. И более того, игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как красноречиво свидетельствует практика, не проходит безнаказанно. Срывы мероприятий, разбалансированное взаимодействие структурных единиц фирмы, конфликты между работниками, крайняя физическая перегруженность отдельных сотрудников, дисбаланс между полномочиями и ответственностью специалистов, организационный хаос, отсутствие условий для самостоятельных оперативных действий нижних подразделений фирмы и т. п. — вот далеко не полный список возможных следствий неправильной оргструктуры фирмы.

Формирование оргструктуры фирмы и ее анализ может осуществляться стихийно или организованно. Управленцы, склонные к стихийному анализу оргструктуры, ссылаются, как правило, на свой богатый опыт и/или на свою утонченную интуицию. Однако такие управленцы забывают о том, что не всякий "вчерашний опыт" можно забрать с собой "в будущее", и те, кто абсолютизирует свой опыт, обычно обманывают как свои, так и чужие ожидания.

Другая категория управленцев упорно ищет устойчивые опоры в деле формирования и анализа оргструктуры. Только такие управленцы, по большому счету, и нуждаются в строгих теоретических критериях и жестких основаниях в данной аналитической работе. Тем более, что построение и анализ организационной структуры фирмы — чрезвычайно ответственная управленческая работа, поскольку конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы, т. к. механизм всегда предопределяет характер процессов. Сложность построения оргструктуры заключается, в частности, в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру раз и навсегда. Несмотря на это, существуют общие принципы, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. И более того: игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как свидетельствует практика, не проходит безнаказанно.

Традиционно, в менеджменте разговор об оргструктуре начинается (особенно в западном менеджменте) с определения различий между функционально-линейной, функционально-штабной, матричной, дивизиональной и т. п. структурами управления. Не умаляя значимости данных "различений", мы все же считаем, что начинать анализ и конструирование оргструктур необходимо с более общих принципов. Частично такой подход реализовали Виханский О.С. и Наумов А.И., которые ввели следующие элементы проектирования компании6:

разделение труда и специализация;

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия компании и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.