Читаем Аналитика систем деятельности полностью

Организованность внутренних процессов зависит, в первую очередь, от оптимальности конструкции оргструктуры предприятия. Если структура построена неверно, то возрастает вероятность возникновения затруднений в координации работы частей структуры. Особенно это касается типов внешнего воздействия, требующих для выработки реакции скоординированности нескольких подразделений (служб, отделов и пр.). От кооперативности выработки проекта ответного действия несколькими подразделениями зависит и качество проекта, и своевременность его создания. (В наиболее общем виде этот процесс включает в себя, как минимум, четыре фазы: изучение характера внешнего воздействия, поиск его причин, выработка проекта ответных действий и подготовка всех звеньев предприятия к реагированию в соответствии с проектом).

Так мы подходим к условию, входящему в принцип организованности и оперативности внутренних процессов: оргструктура должна способствовать удобству координации внутренних процессов между оргчастями структуры.

3. Адекватность внешнего реагирования

Естественно, что адекватность внешнего реагирования зависит от правильного анализа внешних импульсов и реалистичного плана ответной реакции. Но не только. В реагировании крайне важна организованность самого процесса, его соотнесенность с конкретными внешними условиями. При организации действий необходимо учитывать профессиональную специфику и компетентность звена предприятия в том виде внешних мероприятий, который предписывается этому звену.

Схема 2–3. Структура и система

Структура, по понятию, имеет части (элементы) и связи (отношения) между ними (см. сх. 2). При функциональном подходе, каждая из частей (элементов) структуры имеет свою функцию, и, следовательно, между ними есть принципиальные отличия. В наиболее общем виде, эти отличия состоят в следующем: первый элемент структуры ответственен за восприятие внешних воздействий; второй элемент структуры ответственен за внутреннюю работу; третий элемент — за реагирование на внешнее воздействие с опорой на результаты внутренней работы (т. е. на результаты работы второго элемента).

Схемы 4. Становление устойчивой системы и функционирование системы

Более простой вариант двухзвенной структуры очень неустойчив, в связи с неразличенностью одной из обязательных функций. В силу этого, двухзвенную структуру можно считать временно-промежуточным состоянием между однородностью и структурной целостностью (см. сх. 3). "Судьба" двухзвенной структуры — либо усложниться и стать трехзвенной (2), либо "развалиться" (деградировать) (2*).

Руководство предприятия должно контролировать на принципиальном уровне баланс соответствия между внутренним устройством компании (система производства, маркетинга, снабжения и т. п.) и спецификой изменения макро- и микроокружения. При обнаружении значимых несоответствий в обозначенном балансе, руководство должно осуществить более тщательное исследование внешних и внутренних условий и локализацию проблем. (Поскольку любая проблема связана с потерей соответствия формы деятельности изменившимся требованиям, проблематизация означает обнаружение несовершенных узлов в существующей нормативной системе: оргструктуре, стратегии, технологических нормах и пр.). После этого высшее управление должно приступить к процессу совершенствования нормативной системы, направленному на снятие обнаруженных проблем. Если при этом обновленная нормативная система более адекватна "внешним условиям" и качественно отличается от предыдущей, то можно говорить о необходимой предпосылке развития деятельности предприятия. Достаточная предпосылка возникает при включении всех ресурсов предприятия в работу по обновленной форме. Как только предприятие приобретет стабильность в воспроизводстве деятельности по усовершенствованной форме, можно говорить о том, что предприятие вышло на новый виток своего функционирования. Таков единичный цикл развития предприятия.

Принцип распределенности основных видов работ среди функциональных единиц фирмы. Данный принцип гласит о необходимости учета всех основных видов работ предприятия при разработке и анализе оргструктуры. Очевидно, что неучет каких-то видов работ фирмы в явном виде приведет к необходимости в ходе кампании "подзагружать" дополнительными работами работников учтенных направлений. При этом в силу объективной необходимости и неожиданной срочности неучтенные виды задач могут быть поручены работникам, некомпетентным в решении таких задач, что ведет, как правило, к печальным последствиям.

Перейти на страницу:

Похожие книги

1С: Управление небольшой фирмой 8.2 с нуля. 100 уроков для начинающих
1С: Управление небольшой фирмой 8.2 с нуля. 100 уроков для начинающих

Книга предоставляет полное описание приемов и методов работы с программой "1С:Управление небольшой фирмой 8.2". Показано, как автоматизировать управленческий учет всех основных операций, а также автоматизировать процессы организационного характера (маркетинг, построение кадровой политики и др.). Описано, как вводить исходные данные, заполнять справочники и каталоги, работать с первичными документами, формировать разнообразные отчеты, выводить данные на печать. Материал подан в виде тематических уроков, в которых рассмотрены все основные аспекты деятельности современного предприятия. Каждый урок содержит подробное описание рассматриваемой темы с детальным разбором и иллюстрированием всех этапов. Все приведенные в книге примеры и рекомендации основаны на реальных фактах и имеют практическое подтверждение.

Алексей Анатольевич Гладкий

Экономика / Программное обеспечение / Прочая компьютерная литература / Прочая справочная литература / Книги по IT / Словари и Энциклопедии
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Управление знаниями. Как превратить знания в капитал

Впервые в отечественной учебной литературе рассматриваются процессы, связанные с управлением знаниями, а также особенности экономики, основанной на знаниях. Раскрываются методы выявления, сохранения и эффективного использования знаний, дается классификация знаний, анализируются их экономические свойства.Подробно освещаются такие темы, как интеллектуальный капитал организации; организационная культура, ориентированная на обмен знаниями; информационный и коммуникационный менеджмент; формирование обучающейся организации.Главы учебника дополнены практическими кейсами, которые отражают картину современной практики управления знаниями как за рубежом, так и в нашей стране.Для слушателей программ МВА, преподавателей, аспирантов, студентов экономических специальностей, а также для тех, кого интересуют проблемы современного бизнеса и развития экономики, основанной на знаниях.Серия «Полный курс МВА» подготовлена издательством «Эксмо» совместно с Московской международной высшей школой бизнеса «МИРБИС» (Институт)

Александр Лукич Гапоненко , Тамара Михайловна Орлова

Экономика / О бизнесе популярно / Финансы и бизнес