Аналитика систем деятельности

Принцип жесткого определения функций структурных элементов. Оргструктура может быть дееспособной только в случае ясного и четкого определения функциональных обязанностей структурных единиц организации. Размытость, неясность функций подразделений — прямой путь к организационному хаосу на предприятии и противоречиям между этими подразделениями. Необходимость жесткого определения функций относится не только к структурным элементам предприятия (направлениям, отделам, подотделам и т. п.), но и к конкретным должностным единицам.

Принцип оптимальной дифференциации структуры фирмы. При распределении всех требующихся видов работ в компании по функционалу необходимо учитывать две возможные крайности.

Первая крайность: неоправданно низкая степень функциональной структурированности отделов. Например, если группа имеет численность более семи человек в силу большого объема работ, то отсутствие персонально закрепленного круга задач приводит либо к стихии распределения, либо к перегрузке руководителя группы, связанной с необходимостью постановки конкретных задач каждому исполнителю ежедневно. В такой ситуации целесообразно ввести два или более сквозных направления работы этой группы и разбить ее на две или более подгруппы (подотдела), с назначением в каждой подгруппе своего ответственного.

Вторая крайность: чрезмерная степень функциональной структурированности. Такой перегиб ведет к недопустимо "узкому" функционалу работников и возникновению многих "пограничных" (межпозиционных) задач. Это особенно чревато негативными последствиями, если между специалистами недостаточно высок командно-коллективный дух, что в результате приводит к ситуациям переложения ответственности, противоречиям, спорам и т. п. Выход — в разумном "укрупнении" функционала работников, но не настолько, чтобы "впасть" в первую крайность.

Принцип неналожения функций и отсутствия зон безответственности. Из этого принципа следует, что в функциональной структуре предприятия не должно быть:

дублирования функций (типовых задач);

"подвешенных", ни за кем не закрепленных функций (типовых задач).

Этот принцип можно наглядно проиллюстрировать на схеме (см. сх. 5-а, 5-б)

Схема 5. Принцип закрепления единоличной ответственности.

В деятельности кампании очень много типичных мероприятий, в которых требуется соорганизованная работа двух и более специалистов (или двух и более равноправных по оргструктуре подразделений).

Схема 6. Распределение ответственности

Но даже когда в запланированное мероприятие включены две и более одноуровневые рабочие единицы, ответственность за событие в целом должна лежать на одном должностном лице (см. сх. 6а).

Причем это должностное лицо не обязательно выше по служебной иерархии. Это может быть равноправный с соучастниками специалист, назначаемый ответственным за все мероприятие по принципу преобладания в мероприятии его типа работы. Тогда такой специалист может быть ответственным как за часть задач в мероприятии, так и за все мероприятие в целом (см. сх. 6б).

Принцип кооперативности структурных единиц. Этот очень важный принцип должен учитываться при создании и поддержании оргструктуры путем ясного определения позиционных (межфункциональных) отношений между подразделениями фирмы. Другими словами, для слаженного взаимодействия отделов требуется описание правил и норм этих взаимодействий для достижения общих целей фирмы.

Принцип эффективности вертикальных связей в структуре фирмы. Одним из основных критериев эффективности вертикальных связей можно считать длину цепи команд, идущих сверху, и скорости информационных потоков, идущих снизу. Если в вертикальных связях нет должной оперативности реагирования "сверху-вниз" и "снизу-вверх", то это значит, что вертикаль неэффективна.

Принцип эффективности горизонтальных связей в структуре фирмы. Под эффективностью горизонтальных связей мы понимаем возможность решать задачи определенного типа подразделениями одного уровня совместно в рамках своих полномочий, не привлекая вышестоящие инстанции. Естественно, здесь не идет речь о стратегических решениях, которые всегда остаются прерогативой высшего управленческого звена. Мы имеем ввиду задачи ситуационно-оперативные — для низших звеньев оргструктуры и тактические — для средних звеньев фирмы.

Только сохраняя разумный баланс между "управленческой вертикалью" и "исполнительской горизонталью" на разных уровнях, можно добиться желанной гармонии в оппозиционной паре "основательность (решения задач и проблем) — оперативность (решения задач и проблем). Исходя из этого, можно зафиксировать общее требование, интегральное для позиций "вертикаль-горизонталь" — принцип оптимальности соотношения объема горизонтальных и вертикальных связей. Такой оптимизации способствует четкое разделение полномочий и ответственности на три основных уровня в оргструктуре фирмы: стратегический (высшее звено управления); тактический (среднее звено управления) и ситуационно-оперативный (нижнее звено управления).