Аналитика

Для обеспечения высокой эффективности целенаправленного функционирования системы требуется обеспечить единство формы и содержания, следовательно структура организационной системы подлежит проектированию с учетом специфики функций, ею реализуемых. В зависимости от того, какую компоненту деятельности (коллективную или индивидуальную) необходимо особо подчеркнуть для достижения поставленных целей избирается либо централизованный, либо децентрализованный вариант построения организационной структуры. Необходимо понимать, что поскольку ИАР, в конечном счете, замкнута на эксперта, проектируемая организационная система не может не учитывать индивидуальную специфику сотрудников. В ходе проектирования должен быть учтен кадровый потенциал организации (если речь не идет о создании абсолютно новой организации, когда требования к кадрам являются определяющими).

Существует два подхода к проектированию: один из них предполагает проектирование системы вне комплекса заданных ограничений, когда цель является единственным фундаментальным ограничением, другой подход — это перепрофилирование или реинжиниринг, когда ограничения носят более жесткий характер и затрагивают многие аспекты.

Рассмотрим, как к решению задачи проектирования (на самом-то деле, перепрофилирования) структуры организационной системы подходят специалисты в области организационного менеджмента (с сокращениями по М.Х. Мескону[55]):

1. Выделяется главная цель, комплекс задач, полученных в результате ее декомпозиции.

2. Осуществляется деление организационной системы на общие блоки по направлениям деятельности с учетом поставленных задач и технологических ограничений.

3. Определяется оптимальное распределение полномочий и задач между различными организационными единицами (во избежание перегрузки).

4. Оценивается потенциал общего руководства, от чего зависит эффективность проектируемой организационной системы.

При этом рекомендуется учитывать, в том числе, и такие факторы, как: личные качества имеющегося или предпочтительного руководителя, их совместимость с существующим коллективом, климат в коллективе (в том числе — отношение организации к переменам, готовность к риску, и т. п.), методы решения проблем в организации, характеристика процедуры решения проблем (в целом или по подразделениям), степень формализации отношений в системе, тип организационной структуры, способы стимулирования деятельности сотрудников, степень информационной открытости и подотчетности, состав и характеристики технических средств и так далее.

Так недолго и потонуть в деталях, хотя настолько подробные руководства тоже бывают нужны. Но то, что приведенные выше перечни не имеют ничего общего с системной методологией — это точно. Увы, в последние годы в России апеллируют к зарубежным образцам, построенным по схеме: «Делай: раз! Делай: два! Делай: три!». Появилась модная отрасль — менеджмент, а там где мода, там нет и речи о самостоятельности мышления. А аналитика как раз и требует отсутствия стадности мышления у человека, сделавшего ее своей профессией.

Но ведь, учили же диалектику когда-то! Диалектический подход (его эффективность никем не отрицается!) предполагает анализ, построенный в базисе противоречий — частные подходы есть лишь инструмент разрешения выявленных противоречий.

3.1 Противоречия в сфере организации ИАР

Анализ закономерностей развития организационных принципов ведения и технологического обеспечения ИАР позволил авторам прийти к выводу о существовании ряда противоречий, препятствующих решению тех задач, которые были сформулированы выше. Кстати, примерно так они определены и в основных концептуальных документах, затрагивающих вопросы ИАО, в том числе и в сфере обеспечения национальной безопасности Российской Федерации.

Перейдем к рассмотрению противоречий, проявляющихся в сфере организации информационно-аналитической работы.