Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Находящиеся рядом люди взаимно влияют друг на друга и обмениваются идеями, как микробами. В биологии, кстати, хорошо известен процесс микробной унификации популяции. Если в изолированную популяцию попадает вирус, на который у группы людей нет иммунитета, – стремительно возникает эпидемия. Точно так же происходит и заражение депрессивными идеями, помноженными на отрицательный эмоциональный фон, созданный кризисной ситуацией.

Руководитель компании очень часто находится в некоторой изоляции от реальности, в некой информационной ловушке. Он принимает решения исходя из того, что говорит его окружение и какой информацией оно его пичкает. Но те, кто рядом, часто заинтересованы в том, чтобы интерпретировать факты в свою пользу.

Я подметил еще один нюанс, существующий в мире больших корпораций. Он касается того, как бывшая сфера деятельности лидера влияет на курс компании. Так, если во главе организации стоит хороший маркетолог, то его любимая стратегия будет направлена в сторону улучшения маркетинга, если руководит «производственник» – то компания будет пытаться решить любые свои проблемы, изменяя выпускаемую продукцию или меняя технологии. Это напоминает врача, владеющего лишь одним способом лечения. Диагноз в этом случае значения не имеет! Как испорченные часы верно показывают время два раза в сутки, так и эта стратегия время от времени может оказаться верной. Но шансы на успех, к сожалению, минимальны, поскольку цель изначально ложная.

Кстати, одержимость ложной целью, или погоня за призом, – еще одна интересная версия гибели «Титаника». Версия эта появилась в писательских кругах, когда парусный флот стремительно терял свои позиции, а пароходы еще только появились на трансатлантических линиях. В то время в судоходстве существовал престижный приз – «Голубая лента Атлантики». Его присуждали не капитанам, а океанским лайнерам за рекордную скорость пересечения Атлантического океана. Учредителем этой премии была компания Cunard Line – конкурент судоходной компании White Star Line. На момент путешествия «Титаника» рекорд принадлежал пароходу «Мавритания» компании Cunard Line. Согласно писательской версии, Брюс Исмей подбивал капитана «Титаника» Эдварда Джона Смита прибыть в Нью-Йорк на день раньше положенного срока и получить почетный приз.

Версия эта, конечно же, несостоятельна, поскольку известные нам технические характеристики «Титаника» не позволили бы судну развить скорость выше 26 узлов, необходимую для побития рекорда «Мавритании». Но бизнес-ценность у этой версии, несомненно, есть. Гонка на время означает спешку, некую одержимость ложной целью, по причине которой лидеры не замечают «препятствия» и мчатся только по прямой. В кризис, безусловно, важна скорость принятия решений, но при таком подходе происходит подмена понятий. Направление не меняется, повышаются ставки, игроки ставят на то, что их прежнюю стратегию нужно реализовать как можно быстрее. Капитаны спешат «проскочить, а не то начнется». Разница адаптивного управления в кризис и «гонки за призом» – в осмысленности курса компании.

Классическим примером провала попыток игры на опережение, завоевания доли рынка за счет товаров, похожих на продукцию конкурентов, в начале 1980-х годов стала The Coca-Cola Company. Проигрывая на тот момент конкурентные позиции PepsiCo, руководство компании (выходцев из маркетинга) не придумало ничего лучше, как запустить в производство напиток, очень похожий по вкусу на… Pepsi. Тестирование напитка в фокус-группе прошло блестяще, но сразу после выпуска на рынок его продажи рухнули. От гонки за ложной целью отказались через несколько недель, но название напитка привычной рецептуры пришлось сменить на Coca-Cola Classic.

История повторилась в 2004 году, когда Coca-Cola решила привлечь новую аудиторию (молодых мужчин 20–40 лет). Согласно проведенным предварительным исследованиям, новая аудитория должна была отдать предпочтение диетическому напитку. На рынок был выведен новый бренд – C2, который стоил дороже, чем другие напитки Coca-Cola. Однако в компании не учли, что попытка выиграть этот сегмент оказался запоздалым – тренд на похудение отступал, а аудитория, где проводились исследования, скорее, выдала желаемое за действительное. В результате инвестиции в размере 50 млн долларов оказались напрасными, а новый бренд никому не нужным.

Почему провальность идеи выиграть у конкурента, сделав точно такой же, как у него, продукт, не является очевидной для лидеров? Дело в секрете нашего невидимого футляра. Футляр изнутри непрозрачен и свет реальности не доходит до глаз «человека в футляре».

Со времен классического рассказа Антона Павловича Чехова выражение «человек в футляре» стало нарицательным в русском языке. Это одинокий человек, который закрывается от всего мира, создавая вокруг себя оболочку, «футляр». Сам Чехов так комментировал этот рассказ в своих записных книжках: «Человек в футляре: все у него в футляре. Когда лежал в гробу, казалось, улыбался: нашел свой идеал».