Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Тех высот, которых компании Apple или Google достигли в инновациях, компания Rolex – в качестве своих продуктов, сеть отелей Ritz-Carlton добилась в обслуживании. Компания дважды становилась обладателем премии Болдриджа[154]. Эта премия присуждается в США организациям, добившимся наибольших успехов в качестве обслуживания.

Клиентами Ritz-Carlton являются состоятельные люди, видные фигуры мировой политики, искусства и культуры, менеджеры высшего звена самых известных компаний мира, которые, приезжая в чужую страну, хотят чувствовать себя комфортно, жить в обстановке, максимально приближенной к домашней, не изменяя своим привычкам и не испытывая необходимости заниматься чем-либо, кроме дел, обусловленных целями поездки. Степень лояльности клиентов этой сети отелей очень высока. Многие из них снова и снова возвращаются в отели, в которых им понравилось. Управленцы сети отелей очень трепетно относятся к этому факту. Известно, что привлечение нового постояльца стоит намного дороже, чем его удержание. Разрушить лояльность клиентов очень легко – стоит лишь снизить планку удовлетворения потребительских запросов и ожиданий, поэтому компания делает все возможное, чтобы этого не допустить.

К примеру, уже на протяжении десятилетий в Ritz-Carlton существует знаменитая программа «2000 долларов». Она позволяет любому сотруднику отеля, независимо от ранга, без согласования с вышестоящим руководством потратить до 2000 долларов для разрешения любой проблемы, возникшей у гостя. На сегодняшний день ни один сотрудник Ritz-Carlton пока не счел необходимым потратить всю сумму, но персоналу гостиницы эта программа во многом развязывает руки. Сотрудник оказывается способным творчески и в кратчайшие сроки найти решение проблемы. Подобный подход посылает мощнейший сигнал как клиентам, так и сотрудникам Ritz-Carlton о том, насколько компания ценит качество и сервис.

Ritz-Carlton в буквальном смысле слова является обучающейся организацией. Каждый сотрудник посвящает учебе 120 часов, или целых 15 дней, в год. И это не считая обучения непосредственно в процессе работы под наблюдением линейных менеджеров. Но самый важный процесс в компании – это поиск талантов. Кандидаты проходят несколько стадий отбора. Отель сознательно подбирает людей, не терпящих неопрятность или неряшливость. Его сотрудники должны быть способны улыбаться, но не деланой улыбкой, а вполне естественной. Это помогает гостям отеля погрузиться в атмосферу уюта и искренних, доверительных отношений.

Обучение и повышение квалификации менеджеров среднего и высшего управленческих звеньев Ritz-Carlton происходит в Центре обучения в США. Это самостоятельное структурное подразделение и самостоятельный бизнес в системе Ritz-Carlton Hotel Company, предоставляющий образовательные услуги не только своим сотрудникам, но и сторонним клиентам со всего мира.

Кроме того, рестораны и бары отелей обеспечивают сети поступление около 50 % всех ее доходов. Для полного удовлетворения вкусов посетителей над разработкой меню ресторанов и винных карт работают команды из самых разных уголков мира: шеф-повара Австрии, Франции, США, стран Азии и России.

У компании существует своя система менеджмента качества, основанная на использовании не только общеизвестных методов управления качеством, но и на собственных приемах ноу-хау. Кроме того, основой системы менеджмента качества компании является постоянный мониторинг степени удовлетворенности ее клиентов, который проводит для Ritz-Carlton Hotel Company всемирно известное агентство Gallup. Оно ежемесячно обзванивает свыше 100 постояльцев каждого отеля. Несмотря на то что процедура получения обратной связи вещь дорогостоящая, компания идет на такие траты, сознавая, что лояльность к бренду и степень удовлетворенности клиентов стоят намного дороже.

30 лет назад у компании Virgin Airways был лишь один самолет, совершавший международные рейсы. А еще было 15 конкурентов – американских авиакомпаний, с которыми приходилось конкурировать: Pan Am, TWA, Eastern, People Express и много других. Но прошло 30 лет и буквально все они… исчезли с рынка. Хотя они были крупнее, качество обслуживания клиентов у них было ужасное. Первым лицам этих компаний было наплевать на пассажиров. А что же помогло Virgin Airways выиграть эту битву? Качество обслуживания, пример которого регулярно демонстрирует ее глава:

«Моя предпринимательская жилка не дает мне сидеть на месте. Я покинул кресло задолго до того, как мы приземлились, прошел по салону и поприветствовал пассажиров. Личное общение полезно для бренда. Еще полезнее самому увидеть, что можно сделать для повышения качества обслуживания» (Р. Брэнсон).

Какие же уроки мы можем извлечь из опыта компаний Ritz-Carlton и Virgin Airways?