Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

После стало ясно, что японская корпорация не смогла оправиться после катастрофы на АЭС Фукусима-1 в 2011 году и закрытия всех ядерных реакторов в Японии. Дело в том, что в 2006 году Toshiba за 5,4 млрд долларов приобрела ядерный актив – американскую компанию Westinghouse. После этой сделки корпорация, которая имела сильные позиции на рынке полупроводников, медицинской техники, лифтов и бытовой техники, вошла на совершенно новый для себя рынок. Бухгалтерский скандал 2015 года обошелся Toshiba в несколько миллиардов долларов. Чтобы покрыть расходы, корпорация продала Canon свой бизнес по производству медицинской техники, а китайской компании Midea – свой бизнес по производству бытовой техники. Но денег не хватило. Встал вопрос либо о продаже подразделения NAND (ведущий производитель флэш-памяти для мобильных телефонов, цифровых камер и промышленных роботов, приносящий компании 15 % всей выручки), либо о продаже ядерного бизнеса – компании Westinghouse. Причем в апреле 2016 года Toshiba уже списала 2,3 млрд долларов убытков Westinghouse, возникших из-за неработающих АЭС после трагедии на Фукусиме-1.

Все были уверены, что так и случится. После скандала новое руководство Toshiba должно было действовать осмотрительно, сохраняя и оберегая свой основной бизнес – производство электронных схем. Но руководители Toshiba решили рискнуть. В конце 2015 года уже новое руководство японского концерна приобрело компанию по строительству ядерных реакторов Stone & Webster. Предполагалось, что сделка обеспечит Toshiba 2 млрд долларов ежегодной прибыли. Но, если вы хорошо разбираетесь в полупроводниках, это не значит, что вы одновременно еще и специалист по ядерной энергетике. Ставка явно не сыграла. И теперь Toshiba придется списать еще порядка 5–8 млрд долларов, что означает для компании преддефолтное состояние и полное уничтожение ее акционерного капитала в размере 3,3 млрд долларов.

Прошу понять меня верно. Я не против решительных действий и рискованных шагов. Но жизнь устроена так, что они срабатывают только тогда, когда вы четко представляете себе свою миссию и верите в нее. А затем вы должны «зажечь» людей и предоставить им возможность действовать без мелочного контроля, вдохновляясь главной идеей. Вот так в кризисные моменты миссия помогает бизнесу выжить. Джефф Безос как-то раз весьма четко выразился на эту тему:

«Я верю, что люди с миссионерскими взглядами делают лучшие продукты, потому что больше заботятся обо всем. Для миссионеров их дело – не просто бизнес. Они делают бизнес, потому что он несет какой-то смысл, который мотивирует их».

Одним из таких миссионеров, о которых высказался Безос, является американский предприниматель Фред Смит. Еще будучи студентом Йельского университета, в работе по экономике выдвинул идею создания крупной компании, специализирующейся на быстрой доставке товаров. У компании должны были быть свои склады, фургоны и самолеты, чтобы не зависеть от поставщиков, которые могли бы подвести и замедлить скорость доставки. Главной особенностью модели была центральная система распределения: самолеты доставляют грузы со всех пунктов в одну точку, после чего начинается их сортировка и доставка по месту назначения. Позже система была усовершенствована и получила название «Центр и лучи». Преподавателя работа студента не впечатлила, и Смит получил за нее оценку «удовлетворительно».

Но Смит и не думал сдаваться. После окончания университета и краткосрочного периода работы по найму он написал бизнес-план, обошел всевозможных инвесторов, привлек к делу своих братьев и, заняв сам у себя, собрал первоначальный капитал в 95 млн долларов. Его компания Federal Express была зарегистрирована в 1971 году. Смит закупил и преобразовал для перевозок 14 французских самолетов Dassault Falcon. Свое главное преимущество глава Federal Express видел в ночной экспресс-доставке, когда уже в первой половине следующего дня посылки попадали к получателям.

Но дело, задуманное Смитом, оказалось крайне затратным. За первые три года работы Federal Express понесла убытки в размере 30 млн долларов. Только на топливо для заправки самолетов приходилось тратить 1 млн долларов в месяц. Однажды Смиту пришлось отправиться на переговоры с компанией General Dynamics по поводу нового транша со стороны акционера. Переговоры провалились. Вот как описывает этот драматический момент По Бронсон в своей книге «Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции»: