Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Конкуренция между компаниями охватила не только рынок поисковых систем, но и другие сферы, где интересы компаний явно пересекались. Несмотря на ряд промежуточных побед, к концу 2005 года стало ясно, что рынок поиска оказался под контролем Google, а не Yahoo.

В 2005 году Терри Семел совершил лучшую сделку за все время своего руководства – приобрел 43 % акций Alibaba Group. Сделка обошлась Yahoo всего в 1 млрд долларов. По данным журнала Forbes, она стала возможна во многом благодаря тому, что Джерри Янг и основатель Alibaba Group Джек Ма были знакомы задолго до начала переговоров. Семел пошел на этот шаг, хотя многие аналитики считали сделку рискованной.

Но вот после этой успешной операции остановить Семела было уже невозможно. Компания начала приобретать множество других организаций без стратегии интеграции в структуру Yahoo. Приобретенные компании быстро становились обузой и не оправдывали затрат. Большинство аналитиков сошлось на том, что, например, Flickr, оказавшись во власти Yahoo, умер, даже не раскрыв потенциал. Похожая судьба постигла многие другие, хотя и менее известные проекты, приобретенные Yahoo в этот период. Бюрократия, отсутствие взаимопонимания, четкой стратегии и непонимание своей миссии – вот причины, которые быстро приводили к угасанию приобретенных Yahoo бизнесов.

В 2005–2006 годах корпорация пыталась приобрести YouTube и Facebook. Но YouTube у Yahoo в последний момент перехватила Google, а с Facebook торги закончились ничем. Руководство Yahoo в попытках приобрести социальную сеть прибегало к различным уловкам, даже угрожало превратить Flickr в конкурента компании Цукерберга. Но в результате всех этих событий именно позиции Yahoo были серьезно ослаблены, а конкуренция с Google была проиграна по всем фронтам. Семел был уволен. Его место занял один из основателей – Джерри Янг. Ему досталась компания с огромным «зоопарком» сервисов, запутанной организационной структурой, управление в которой превратилось в настоящий ад.

Новый кризис 2007–2008 годов привел к новому сокращению персонала: работу потеряли около 3000 сотрудников Yahoo. Бренд угасал. Чистая прибыль компании сократилась на 36 % и составила лишь 424 млн долларов. Для компании, которую оценивали когда-то в 100 млрд, эта сумма выглядела насмешкой. Джерри Янг ушел со своей должности, напомнив всему корпоративному миру, что второе пришествие не всегда бывает столь же успешным, как это получилось у Стива Джобса.

Место Янга досталось Кэрол Бартц. Сразу же после назначения Бартц анонсировала прекращение увольнений и отказ от сторонних проектов, однако на деле все свелось к тому, чтобы не давать прессе новостей о компании. Утечки информации были перекрыты и Кэрол… начала очередную кадровую чистку! Новая команда, заменившая старую, наступила на те же грабли!

Бартц публично подвергла критике главного партнера компании Джека Ма в присутствии подчиненных ему руководителей Alibaba Group. В ответ китайский бизнесмен публично заявил, что готов выкупить свою долю в Yahoo, чтобы окончательно избавиться от влияния американской компании. Зарезать курицу, несущую золотые яйца, акционеры Yahoo Бартц не позволили. А затем в сентябре 2011 года совет директоров уволил ее… по телефону.

В начале 2012 года Yahoo наняла нового генерального директора – бывшего президента PayPal Скотта Томпсона. Тот продержался на посту всего четыре месяца. Единственное, чем запомнилось его правление, стала продажа 20 % акций Alibaba, которая нанесла Yahoo огромный вред, понизив и без того падающую капитализацию компании.

Почему же все эти опытные люди, менеджеры с различным опытом и образованием, раз за разом оказывались неспособными справиться с кризисной ситуацией в Yahoo? Я склонен утверждать, что попытки были неудачными, поскольку никто из тех, кто оказывал реальное влияние на работу компании, не захотел всерьез задумываться о ее миссии. Не думали о ней и акционеры. Ситуация в Yahoo не была чем-то исключительным.

В 2011 году уже известный вам Рид Хастингс, генеральный директор компании Netflix, преуспевший на ниве внедрения новой бизнес-модели, попытался быстро увеличить объемы продаж, запустив сервис по продаже DVD-дисков по почте под названием Qwikster. «Ребенок» умер, даже не родившись, поскольку сама цель вызвала шквал негатива со стороны уже существующих клиентов компании.

В 2013 году Facebook, чтобы повторить свой же успех, решил «по-легкому» увеличить количество пользователей и стать «еще чем-то» или «чем-то большим», выпустив приложение для мобильных устройств на ОС Android, которое назвал Facebook Home. Но никто, кроме малой толики фанатов Facebook, даже не подумал перейти на него, поскольку после установки Facebook Home на гаджеты, они «тормозили», в то время как обычный Facebook работал как всегда.

При первых признаках того, что идея не работает, лидерам этих компании хватило ума, чтобы всерьез задуматься о правильности своего курса и о том, приведет ли курс к намеченной ими цели. Умение признавать ошибки – очень важное качество в бизнесе. А что же Yahoo?