Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Я думаю, что наиболее ценно в этих примерах то, что лояльность клиента опирается на четыре элемента:

1. Уникальные продукты или услуги – если ваша продукция не отличается уникальностью или высоким качеством, клиенты всегда будут чувствовать необходимость в поиске альтернативы.

2. Качество исполнения – если сотрудники компании, обслуживая клиентов, делают это спустя рукава, не проявляя находчивости и заботы по отношению к клиенту, это может серьезно испортить общее впечатление о продуктах или услугах вашей компании.

3. Своевременность – если работа выполнена не в срок, да еще и с существенной задержкой, это наверняка подорвет доверие к вам и веру в вашу компанию.

4. Эффективность решения проблем – проблемы возникают у всех, даже в самых вышколенных организациях. Разница не в том, какие проблемы возникают у вас и у конкурентов, а в том, как вы их решаете.

Лояльность делает клиентов менее чувствительными к цене. Лояльность – это «обезболивающее» для клиентов. Они более охотно покупают вашу продукцию, поскольку приобретают на деньги создаваемую вами ценность и более готовы попробовать что-то новое из вашей продукции. Всемирно известный инвестор Уоррен Баффет любит повторять: «Цена – это то, что вы платите, ценность – то, что вы получаете». Только лояльность формирует иммунитет к попыткам конкурентов убедить ваших клиентов перейти от вас.

История знает немало примеров, когда погоня за сиюминутными краткосрочными целями на деле оборачивалась миной замедленного действия. В ходе погони за ложной целью легко нарушить один из принципов, на которых держится лояльность клиентов. Например, в 2003 году в США вторая по величине розничная сеть электроники Circuit City запустила программу сокращения издержек. В рамках этой программы было уволено 20 % персонала и закрыто 155 торговых точек. Ожидаемый эффект должен был позволить компании сэкономить около 130 млн долларов. Но при этом немалая часть уволенных были сотрудниками, наиболее приближенными к клиентам компании, – они были продавцами в магазинах. Именно они знали покупателей и умели продавать. Их сокращение повлекло растущее падение удовлетворенности клиентов, что отразилось на снижении выручки Circuit City. В итоге вторая по величине розничная сеть по торговле электроникой в США была вынуждена объявить о своем банкротстве в 2009 году[155].

Стремление руководителя создать из своей компании эталон эффективности, систему, работающую как часы, может поставить клиента на второй план. Под руководством Джека Уэлча было воспитано много «лидеров-локомотивов», один из них – Роберт (Боб) Нарделли. Он сделал блестящую карьеру в компании GE, но проиграл гонку преемников и был вынужден найти для себя новую компанию. Джеффри Креймс в своей книге «Четыре правила лидерства Джека Уэлча» довольно подробно описал этот драматический момент. Я перескажу его более кратко.

Джек Уэлч знал, что такое находиться на вершине и управлять такой компанией, как GE. Он фактически объявил гонку для своих претендентов. Уэлч выбрал трех кандидатов и объявил, что те два кандидата, которые не получат заветную должность на вершине GE, будут вынуждены покинуть компанию. Нарделли за время пребывания в GE управлял 13 разными подразделениями и был абсолютно уверен, что кресло достанется ему.

Нарделли узнал, что не получит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциальных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично сообщить им новости. Выслушав решение босса, Нарделли бросил Уэлчу в лицо: «Я требую объяснений!»

Сразу после разговора об отставке Нарделли позвонил член совета директоров GE и The Home Depot Кен Лангон: «…наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня» (Креймс, Джеффри).

Лангон предложил Нарделли возглавить The Home Depot. Знай Кен Лангон, какую медвежью услугу он оказывает своей компании, он не стал бы этого делать! Так или иначе, уйдя из GE, Нарделли занял пост генерального директора The Home Depot, крупнейшей в мире торговой сети по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Используя проверенную концепцию управления «Шесть сигм», которую он перенес из GE, Нарделли устроил «капитальный ремонт» в The Home Depot.

Он полностью «демонтировал» предпринимательскую культуру, свел инновационность и креативность компании к нулю, перенес фокус на постоянное сокращение затрат, централизовал структуру управления по худшим армейским образцам, жестко автоматизировал систему закупок и складского комплекса. По началу эти шаги дали финансовый результат. Нарделли удалось удвоить продажи с 45 млрд долларов в 2000 году до 82 млрд в 2005 году. Выросла и прибыль. С 2,6 млрд долларов она поднялась до уровня 5,6 млрд.