Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Сигналы SOS, подаваемые радистом «Британника», были услышаны, и уже через час после взрыва к месту крушения прибыло несколько кораблей. На них поднимали из шлюпок людей с «Британника». В общей сложности удалось спасти 1104 человека. Без жертв, правда, не обошлось. Потери составили 30 человек. Брат-близнец «Титаника», плавучий госпиталь «Британник», стал самым крупным судном, погибшим во время Первой мировой войны, но спасательная операция была признана одной из самых успешных в морской истории по количеству спасенных людей. Я уверен, что это произошло во многом благодаря решительным действиям капитана корабля.

Один из героев кинофильма «Уолл-стрит: Деньги не спят» (Wall Street: Money Never Sleeps) так отвечал на вопрос о том, в порядке ли он: «Плохой день – я в порядке, хороший день – я в порядке. Какая разница? Зачем задавать глупые вопросы?» «Великолепные» компании всегда обязаны быть в порядке. Но в действительности все далеко не так, как на самом деле[156].

Сергей Петров, основатель компании «Рольф», крупнейшего дилера по поставке импортных автомобилей в Россию, в разгар кризиса в августе 1998 года внедрил сразу несколько технологий, позволивших оживить продажи. Это был лизинг автомобиля (в то время о самом лизинге немногие-то слышали, не говоря уж о его применении), обмен старой машины на новую, увеличение срока гарантии в три раза – до трех лет. Каждый из этих шагов по отдельности довольно рискованный, а тут все три сразу. Причем увеличение гарантийного срока компания осуществляла за счет собственных издержек.

Кризис 2008 года основатель сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо» Игорь Яковлев и генеральный директор сети Каха Кобахидзе встретили во всеоружии. За счет пересмотра цепочек поставок им удалось сократить товарные запасы, снизить расходы на складирование, убрать лишнее звено в управленческой структуре. Одновременно было увеличено количество продавцов в магазинах, непосредственно работающих с покупателями. Изменилась и система материальной мотивации продавцов. Теперь премиальная составляющая стала доминирующей. Поменялся и подход к самим магазинам: закрывая небольшие по площади торговые точки, компания «Эльдорадо» начала открывать супермаркеты большего размера.

Сегодняшние нелегкие времена требуют уже новых подходов. Теперь уже бывший генеральный директор «Эльдорадо» Ондржей Фридрих поведал в интервью интернет-изданию Lenta.ru, что, несмотря на кризис, рыночная доля компании увеличилась в 2015 году до 9 %. Дело в том, что многие покупатели обратились к интернет-магазинам, где товары дешевле[157].

Компания «Эльдорадо» сделала ставку на этот рыночный сегмент и не прогадала. В 2015 году на долю сегмента электронной торговли в «Эльдорадо» пришлось уже 15 % от всего оборота. Сумма онлайн-продаж составила 17 млн рублей. «В результате мы увеличили свою долю рынка в этой сфере. Трафик на наш сайт вырос. А сопоставимые продажи в онлайн-направлении повысились на 17 %», – комментировал Фридрих. Этот результат был бы невозможен без программы лояльности и хорошего сервиса интернет-магазина «Эльдорадо», ставшего лидером по популярности среди конкурентов.

Генеральный директор «Эльдорадо» Ондржей Фридрих ушел со своего поста в апреле 2016 года, но за два года, что он руководил компанией, ее продажи выросли, число магазинов увеличилось на 42 (416 в 2015 году против 374 в 2013-м), и 2015 год стал годом рекордной экспансии сети по всей Российской Федерации[158].

Похожей стратегии придерживается немало других успешных компаний. Главным направлением для Майкла Корбата, CEO Citibank, одной из крупнейших финансовых корпораций в мире, тоже являются новые технологии. Его стратегию можно кратко выразить так: меньше людей – больше интернета. Закрывая слабо востребованные отделения с персоналом, Citi открывает точки поменьше, но с банкоматами. Группа под руководством Корбата серьезно инвестирует в цифровые технологии.

Если в 2010 году расходы на «цифру» были 10 млрд долларов, то в 2015-м уже 15 млрд. Такой подход сразу позволил банку стать ближе к потребителю. Корбат прокомментировал начало новой цифровой эпохи, в которую вступила его компания: