Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Малалли возглавил Ford Motor Company, когда ее убыток составил 17 млрд долларов. Корпорацию раздирали противоречия и войны менеджеров в стиле «все против всех». Чтобы спасти компанию от банкротства, вначале ему необходимо было действовать очень быстро.

Малалли объединил всех подчиненных в одну команду, предложив концепцию One Ford («Единый Форд»). Слоган напоминал девиз, который используют национальные сборные на чемпионатах по футболу. Что-то вроде «One team, one dream». Его амбициозный план предусматривал продажу всех европейских и азиатских брендов, принадлежавших Ford. Затем – оптимизацию производственных мощностей, масштабные инвестиции в разработку новых автомобилей. Ford с этого момента должен был строиться на глобальных платформах.

Для осуществления своего плана Малалли занял сразу… 23 млрд долларов. Компания оказалась единственной из Большой тройки (GM, Ford, Chrysler), кто не стал просить помощи у федерального правительства США. Сам Алан Малалли объяснил этот факт очень просто:

«У нас был стоящий бизнес-план по выходу из кризиса и банки дали нам денег, а у конкурентов такого плана не было и им ничего не оставалось, как "клянчить" у правительства».

До прихода нового генерального директора Ford был одним из крупнейших автопроизводителей в мире с очень большим портфелем брендов. Малалли сразу же начал продавать эти бренды. Вот как он сам описывал свое решение:

«Я сразу решил продавать все. Во время кризиса надо было сделать Ford Motor Company проще, а 85 % бизнеса обеспечивал бренд Ford. Конечно, можно было бы продать Ford и оставить прочие бренды, но мы выбрали другой путь. В отношении остальных брендов мы приняли решение поддерживать их развитие, инвестировать в них, но одновременно искать для них достойных покупателей. Да, нужно было просить за них достойную цену, но в то же время и действовать быстро, так как нам надо было сконцентрироваться на бренде Ford».

Прибыльную компанию Volvo Малалли продал за 1,8 млрд долларов, при том что Ford заплатил за нее в 1999 году 6,5 млрд. Малалли посчитал, что это была хорошая цена. Ни один из менеджеров, долго работающих в автомобильной отрасли, никогда бы не сделал ничего подобного. Но для Малалли Volvo не вписывалась в стратегию, поэтому с активом расстались без сожаления. Такие нестандартные шаги и позволили Ford не только остаться на плаву, но и выбиться в лидеры.

До прихода нового генерального директора Ford Motor Company продавала 97 моделей автомобилей, на ее 108 заводах трудилось около 300 000 человек. В результате реализации плана «Единый Форд» число работников сократилось до 178 000, количество заводов – до 80, но их загрузка выросла до 85 %.

Европейские активы компании были проданы, бренд Mercury был закрыт, а Ford сосредоточился на выпуске 20–25 моделей машин. Но сами автомобили при этом стали глобальными. Старый Focus строился на трех разных платформах для трех регионов мира – Америки, Европы и Азии. Новый Ford Focus строится на единой платформе. Реализация плана «Единый Форд» позволила производить абсолютно идентичный автомобиль для покупателей в Лос-Анджелесе, Пекине и Москве.

Одновременно была поставлена задача повышения качества автомобилей. Лучше значит проще. Так решил Малалли. До него полноразмерный внедорожник Ford насчитывал 76 000 конфигураций, а он добился сокращения до 1500 вариантов[159].

Число платформ автомобилей Ford сократилось с 27 до 14. Унифицированные автомобили принесли Ford больше прибыли, поскольку их себестоимость была на 20 % ниже, чем раньше.

Малалли ввел еженедельные совещания со всеми ключевыми подчиненными, в ходе которых отслеживал прогресс каждого подразделения по достижению поставленной цели. Работал принцип светофора. Все процессы маркировались тремя цветами: зеленый говорил о том, что дела идут хорошо, желтый – о том, что здесь есть проблемы, и, наконец, красный сигнализировал о серьезных трудностях. Как только «загорался» красный, причастные менеджеры собирали рабочие группы и специальные совещания, чтобы детально разобраться в причинах и найти решения для исправления ситуации.