Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Правильные вещи не дали бы ожидаемого результата, если бы Алан не поощрял обратную связь. Он просил своих подчиненных откровенно обсуждать имеющиеся проблемы и перспективные идеи. Он сам часто прислушивался к ним. Такая тактика разительно отличалась от стиля управления прежнего руководства, которое привело одного из титанов американского бизнеса на грань банкротства.

Чтобы превратить ранее разделенный на регионы Ford в единую компанию, Малалли перестроил весь IT-департамент Ford и поднял его престиж. При нем впервые в истории автомобильной компании директор ее информационного подразделения вошел в совет директоров Ford и начал подчиняться непосредственно гендиректору.

Попытки собрать Ford в единую структуру предпринимались и раньше. Задолго до прихода Малалли в 1995 году тогдашний генеральный директор Ford Motor Company Алекс Тротман объявил о плане интеграции. Но единственной общей деталью европейской и американской версий того «единого» Ford Mondeo был прикуриватель[160].

Заслуга Малалли была в том, что он не только разработал взвешенный план улучшения работы компании, но и смог настоять на его выполнении. Алан Малалли вывел Ford на прибыльный уровень[161] и спокойно покинул компанию, войдя в историю и учебники по менеджменту в качестве одного из самых успешных лидеров.

Он заставил Ford изменяться и двигаться по пути непрерывных улучшений. Выйдя из очередного кризиса победителем, компания обрела внутреннюю уверенность. Она научилась выигрывать даже в жестких условиях. При Малалли Ford снова стал великим.

Как побеждать в кризис?

Миру интересно, не с какими штормами вы столкнулись, а привели ли вы корабль в порт!

Уильям Макфи, американский писатель

Эта глава – мой манифест. Кризис – это хорошо. Главная задача современного менеджмента – умение управлять изменениями внутри компании в условиях постоянных перемен в окружающей ее среде. Кризис – это время ваших самых громких побед и самых решительных действий. Кризисы были и будут. Уверен, что такие понятия, как выживаемость и готовность к кризису, скоро выйдут из «серой» зоны, где их пока не замечают теоретики менеджмента, и станут одними из основных для оценки перспектив любой компаний. В нашей стране – особенно, поскольку наилучшие достижения и успехи в бизнесе мы совершаем несмотря на что-то и всегда вопреки чему-то.

Лидер должен мотивировать себя и команду на длительную работу под давлением обстоятельств, быть способен быстро принимать нестандартные решения в условиях неопределенности. Грубой ошибкой будет оставить на волю судьбы и случая подготовку своей команды к действиям в кризисных ситуациях.

«Лучшие члены команды испытывают сильнейшее давление, однако тренеры, управляющие, учителя и прочие руководители во многих случаях оставляют их в одиночестве. Это серьезная ошибка» (П. Бронсон, Э. Мерример).

Подготовка компаний и лидеров к выживанию должна проводиться заблаговременно. Приоритет должен быть отдан приобретению необходимых навыков, позволяющих выиграть в борьбе, и методам спасения вашего бизнеса. Психологически настроиться на это очень непросто. Собственная психологическая устойчивость должна опираться на правильное окружение. Нужно развивать сеть контактов, которые позволят быстро усилить вашу команду. Время – фактор критический.

Одних лидерских навыков недостаточно. Навыки должны воплотиться в действия всей команды. Нужно помнить, что успех не падает с неба и компания не может отправиться на дно просто так, только из-за самого факта разразившегося кризиса. Конкретную опасность для нее несет подводная, невидимая часть кризиса-айсберга. Конфликт акционеров может привести к изнурительной войне за компанию. Поэтому умейте и учитесь быстро договариваться. «Тлеющие» проблемы компании могут стать топливом для возгорания на борту, и тогда в пик кризиса придется бороться еще и с «пожарными проблемами». Желания и противоречивые планы различных влиятельных групп, под давлением которых работаете вы и ваша команда, могут сбить компанию с курса и привести к гонке за ложной целью, не связанной с миссией компании. Несогласованность действий среди команды представляет существенный риск для компании, поскольку люди по-разному воспринимают события и по-разному действуют в новых для себя условиях. Тренируйте людей в игре. Добивайтесь от них игры на победу, а не игры, чтобы не проиграть. Кризис – это всегда сигнал для активизации действий со стороны конкурентов. Все это создает серьезное психологическое давление на лидера, который может совершить ошибку, несвойственную ему в спокойное время.