Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Не думаю, что раскрою особый секрет, если сообщу, что автомобильная индустрия является одной тех отраслей, которые наиболее всего подвержены негативному влиянию в случае экономического кризиса. Стоит наступить нелегким временам, как потребители сокращают свои расходы, начиная, конечно же, с наиболее крупных трат, в том числе экономя на приобретении автомобиля. Падение покупательной способности населения в первую очередь отражается на авторынке. Так всегда было со времени возникновения автомобилестроения как отрасли. В течение трех лет с начала Великой депрессии общие продажи новых автомобилей сократились на рекордные 75 %. В тот момент половина автопроизводителей обанкротилась и перестала существовать, а сегмент высокодоходных премиальных марок автомобилей на время вовсе канул в лету[21]. Тридцатые годы прошлого столетия стали периодом крупнейших сдвигов и революционных перемен для всей автомобильной промышленности США. Компании Studebaker[22] и Willys[23] попали под внешнее управление и выжили, а кто сегодня, кроме историков, вспомнит Hupmobile, Moon, Kissel, Edsel, Hudson, Auburn, Duesenberg, GEO, Marmon, Peerless или Jordan? А ведь в то время это были титаны и столпы автомобильной отрасли!

Но в этот момент на фоне сотен неудачников нашлись две тогда мало кому известные компании, которые смогли использовать кризис себе на пользу – General Motors (GM) и Chrysler. Все кризисные годы Великой депрессии GM оставалась прибыльной, а Chrysler показала убыток только за один год. Обе компании увеличили свои доли рынка – на 15 % и 19 % соответственно. При этом GM усилила свои лидерские позиции, а Chrysler во время Великой депрессии совершил серьезный скачок, оставив позади Ford и более мелких автомобильных производителей. Технологический и кадровый потенциал многих автомобильных компаний в то время был примерно одинаковым. В плане инноваций лидировал Ford, а не два остальных участника нынешней большой автомобильной тройки в США. Все знают про инновации компании Ford, достигнутые в то время. Это и конвейер, и легендарная девятая серийная модель Т, появившаяся в октябре 1908 года, которую сам Генри Форд называл «универсальным автомобилем». Однако нововведения двух остальных участников нынешней Большой автомобильной тройки не менее значимы по своему влиянию на бизнес, чем изобретения Форда. Что же такого особенного сделали генеральные директора GM и Chrysler, чего не сделали руководители остальных компаний?

* * *

GM

Альфред Слоун, генеральный директор GM[24], оказался более находчивым и успешным, чем даже легендарный Генри Форд. Специалисты считают, что это он изобрел современную систему маркетинга и даже концепцию корпоративного менеджмента. Бесспорным является утверждение, что именно он превратил GM в самое успешное предприятие в мире, которое на протяжении полувека доминировало в списке крупнейших корпораций Fortune-500.

Надо прямо сказать, что Слоун был «женат на работе». Он прожил жизнь без семьи и детей, всегда будучи строго формальным в общении. Замкнутый и сверхорганизованный, он не тратил свое время «напрасно», например, на социальные и культурные мероприятия. Даже для близких друзей он был «господин Слоун». Он много читал, но только техническую и деловую литературу. Никогда не курил, редко употреблял алкоголь и считал игру в гольф и рыбалку бездарно потраченным временем. Слоун не обладал выдающейся харизмой. Голос его был тихим и мягким. Он любил говорить:

«Я никогда не раздаю приказы. Я продаю свои идеи».

Его подчиненные между собой называли его «молчаливый Слоун». Он мало походил на авторитарного лидера, способного повести за собой, но ему удалось внести неоценимый вклад в современный бизнес. Слоун смог сформировать централизованную и хорошо организованную систему управления корпорацией, состоящую из многочисленных подразделений. Его система не пресекала, а позволяла процветать инициативности и креативности сотрудников. Его единственной страстью в жизни было стремление к рациональной организации всего и вся вокруг. После начала Великой депрессии, оценивая свои решения, Слоун говорил:

«Было бы несправедливо утверждать, что мы были способны предвидеть это бедствие. Нет, не более чем кто-либо другой, мы видели надвигающуюся депрессию. Мы просто-напросто реагировали быстрее. Это время, пожалуй, дало самое лучшее доказательство преимущества построенной нами в предыдущие годы системы финансового и операционного управления».