Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Примерно таким же путем, как и Слоун, пошел Уолтер Крайслер, который именно в годы депрессии укрепил свою империю. Остальные руководители в то время пытались просто резко снизить свои расходы. Чарльз Нэш, о котором в корпоративном мире говорили, что он умеет «выжимать из камней воду», потерял почти все, хотя сумел выстоять и сохранить марку Nash. Пытался сокращать расходы и Генри Форд, но неудачно. Он сократил оплату труда своим рабочим до 4 долларов в день, но вскоре был вынужден уступить давлению рабочих и реально выплачивал докризисные 5 долларов в день вплоть до марта 1934-го. Делать из сокращения затрат самоцель – самая распространенная ошибка как в те кризисные времена, так и по сей день.

Именно такую ошибку допустил новый менеджмент компании Sony, пришедший к управлению концерном в 2005 году после ухода его основателя – Акио Мориты. Тогда компанию возглавил Говард Стрингер, решивший построить новый курс развития Sony на «голой» идее сокращения издержек. Его упущения сказались сразу же в области инноваций, технологии, новых продуктов и рынков. Компания под его руководством сосредоточилась на массовом производстве чужих разработок вместо того, чтобы выпускать в свет свои новинки. Такая стратегия обернулась убытками уже в течение следующих пяти лет. В результате – долгая и болезненная коррекция курса. Напомню, что компания Sony смогла получить долгожданную прибыль лишь в 2013 году.

Мы не знаем доподлинно, считал ли Слоун, что стойкость и целенаправленность непременно приводят к победе, но уже в конце 1930 года, спустя год после начала Великой депрессии, Альфред Слоун сказал:

«Я не вижу причины, по которой 1931 год не может быть великолепным годом».

Эта фраза демонстрирует, что даже в тяжелейшие времена Слоун вел себя так же решительно, как опытный капитан у руля судна, попавшего в жестокий шторм. В результате его компания (GM) не только смогла благополучно пережить Великую депрессию, но и заняла лидирующее положение на посткризисном рынке. Это один из тех уроков, который нам следовало бы усвоить хорошо и надолго.

Chrysler

Совсем в другом положении Великая депрессия застала компанию Chrysler. Кризис начался как раз в тот момент, когда молодая компания (четыре года с момента основания) только завершила сделку по слиянию с более крупным автопроизводителем Dodge. В отличие от Слоуна с его осторожностью и продуманными решениями, генеральный директор будущей империи Уолтер Крайслер отличался напористостью, постоянной готовностью экспериментировать и идти на риск, был очень подвижен и динамичен.

Уолтер Крайслер не раз демонстрировал способность принимать нестандартные решения и идти против общепринятых норм. За 20 лет до учреждения своей компании он работал на железной дороге. Но его жизнь изменил 1905 год: он посетил автошоу в Чикаго, где автомобили пленили его сердце. Крайслер, не умея водить машину, купил понравившийся ему Locomobile, несмотря на его фантастическую по тем временам стоимость – 5000 долларов! Его сбережения составляли всего семь сотен долларов, а оставшуюся сумму ему ссудил знакомый банкир.

Но Крайслер купил машину вовсе не для езды. Его целью было изучить, как она работает. Около 40 раз он подвергал машину разборке и сборке, каждый раз добавляя в нее свои усовершенствования. Его жажда постоянного усовершенствования, любовь к красивому дизайну, а также способность зажигать людей вокруг своими идеями, позволили ему впоследствии создать преуспевающую компанию, успешно прошедшую испытания во время Великой депрессии. Как ему это удалось?

Снова вернусь к необходимости быть оптимистом! Крайслер был неисправимым оптимистом. По мере ухудшения экономической ситуации в США, когда людей все больше охватывал пессимизм и отчаяние, Крайслер и его управленческая команда только усиливали свои исследования и разработки. Что же стало главным в стратегии Уолтера Крайслера во время экономической рецессии начала 30-х годов прошлого века? Как и большинство лидеров, он занялся сокращением издержек, но, как и Слоун, не ради них самих. Отличающимися от других автопроизводителей решениями Крайслера стали инвестиции в повышение производительности труда и развитие дилерской сети.

В момент начавшегося кризиса масштаб компании Chrysler был небольшим, особенно по сравнению с GM и Ford. Крайслеру удалось повысить производительность в полтора раза. Производственные линии, на которых собиралась его малобюджетная марка Plymouth, достигли уровня производительности в 90 готовых автомобилей в час. В тот момент на сборочных линиях GM и Ford выпускалось лишь 60 автомобилей в час. Это преимущество обеспечило Крайслеру самую высокую доходность на единицу производимой продукции в автопроме. Хотя объемы продажи марки Plymouth составляли лишь половину от объема реализуемых фирмой GM автомобилей марки Chevrolet, машины, выпущенные на заводе Крайслера, приносили за каждый проданный автомобиль на 70 % больше прибыли, чем у конкурента.