Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Мы в бизнесе консерваторы. В моменты бурного роста мы как раз не в состоянии конкурировать с людьми, которые готовы брать гораздо больше риска. И в моменты бурного роста какой-то риск может быть даже оправдан, потому что, в целом за счет экономики, которая растет, пределы допустимого риска расширяются. Другое дело, что, расширяя эти пределы допустимого риска, – в любом бизнесе, – ты рискуешь тем, что, когда экономика начнет сжиматься, вот этот дополнительный риск, который был преимуществом на этапе роста экономики, становится огромным бременем в момент ее сжатия. Мы во все времена роста прогрессируем не лучше других, а может и медленнее, все время оглядываясь: что будет, если начнется спад».

Однако, какую бы стратегию вы ни выбрали – нападения или консервативного принятия риска, экономический кризис воздействует на всех игроков рынка. Прилив или отлив поднимает все лодки. Все совсем по-другому, когда речь заходит об управленческом кризисе.

Яблоко раздора (Управленческий кризис)

Высшее мерило ценности человека – не то, каков он в моменты комфорта и радости, а то, каким он становится во времена проблем и противоречий.

Мартин Лютер Кинг

Экономический кризис случается на рынке, а управленческий кризис возможен в любой компании даже в спокойные времена. Кажется, что управленческий кризис – вполне заурядное явление в бизнесе, вот только в зависимости от принимаемых мер он может привести либо к катастрофе, либо, наоборот, к новому этапу в развитии компании. Одним из самых ярких конфликтов, вошедших в современную корпоративную историю, стала кризисная ситуация в компании Apple, когда приглашенный СЕО[27] Джон Скалли уволил[28] основателя компании Стива Джобса.

В 2013 году, спустя 30 лет после того, как совет директоров Apple нанял Джона Скалли, тот, выступая на конференции в Индонезии, сказал:

«Я удивляюсь, почему люди никогда не задают вопрос: как могли два таких человека, как Стив Джобс и я, которые были как единое целое, в конечном итоге прийти к такому катастрофическому и столь муссируемому конфликту?»

Скалли тогда заявил, что в расколе были виноваты члены совета директоров.

«Они знали мои сильные и слабые стороны. И я уверен, что на самом деле существовало решение, при котором мы оба остались бы в компании, потому что до критического момента мы были друзьями», – утверждал он.

Все это Скалли говорил уже обогащенный жизненным опытом, переживший не только кризис и увольнение из Apple, но и много других драматических событий в своей карьере. Гораздо позже, в 2013 году, Скалли пришел к пониманию, что управленческий кризис не решается с позиции силы и что нужно договариваться с оппонентом. Нужно увидеть мир его глазами. То, что Скалли осознал, став старше на 30 лет, должны были понимать члены совета директоров Apple, в котором как раз состояли люди возраста Скалли 2013 года. Почему же они не попытались погасить конфликт между сооснователем и его СЕО? Прав ли Скалли, полностью возлагая ответственность за кризис в Apple на совет директоров компании? Есть ли смысл копаться в этой истории? Можно ли извлечь из нее какие-либо уроки? Эти вопросы взволновали меня, когда я решил погрузиться в исследование фактов корпоративной жизни Apple.