Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Уолтер Крайслер предвидел строительство новых автомагистралей в США. Он постоянно совершенствовал технологии своего производства, инвестировал немалые средства в научно-исследовательские разработки, что позволило производить автомобили с более высокими аэродинамическими свойствами. Автомобили марки Plymouth стали оснащаться двигателями большей мощности, которые потребляли при этом на 12–20 % меньше топлива, чем старые модели.

Крайслер не ограничился работой над технической эффективностью своих автомобилей. Он занялся агрессивным развитием дилерской сети для Plymouth, сделав ставку на увеличение выручки компании. Желание существенным образом усилить представленность марки и облегчить доступ потребителей в автосалоны вылилось в открытие 7000 новых дилерских центров к уже существующим 4000 уже к марту 1930 года.

Несмотря на сжимающуюся национальную экономику, в первые годы Великой депрессии Уолтер Крайслер вложил почти 2,5 млн долларов[26] в развитие и продвижение марки Plymouth. Двигаясь «против течения», Крайслер к 1932 году за один год увеличил долю своей компании на рынке с 12 до 17 %. А ведь в предкризисном 1929 году доля рынка компании Chrysler составляла всего 6 %!

Для Уолтера Крайслера и его компании Великая депрессия стала поворотным моментом, создав для Chrysler уникальную возможность перескочить из стадии новичка, каким компания была еще в 1929 году, в Большую тройку автопроизводителей прямо посреди кризиса. Компания не просто выжила в трудные времена, но еще и втиснулась между конкурентами GM и Ford, сразу заняв второе место.

А есть ли царский путь?

Примеры и проявленные тенденции вовсе не являются исключением, характерным лишь для времен Великой депрессии. Выигрышное соотношение между сбалансированным управлением расходами и инвестициями в развитие подтвердилось и в ходе последующих кризисов.

Добиться преимущества в кризисный момент, когда конкуренты один за другим идут на дно, а ваша компания лишь наращивает темп, – это все равно что прибавить шагу в самый критический момент сложнейшего марафона. Исследование действий американских корпораций во время Великой депрессии, которое провели Родс и Шелтер из The Boston Consulting Group, показывает, что GM и Chrysler были не единственными компаниями, выигравшими в кризис. Победители были не только в автомобилестроении – IBM, DuPont, General Electric, Procter & Gamble, Firestone, Woolworth, Wrigley, J.C. Penny, General Mills, International Harvester, Coca-Cola. В каждой из них руководители соблюдали баланс между сокращением издержек и инвестициями в новые разработки, что и позволило этим компаниям использовать кризис с пользой для себя и вырваться вперед. Их менее успешные конкуренты, такие как Deer & Co, Packard Motor Car, General Foods, National Biscuit, Macy's, NCR, Hudson Motor Car, Colgate-Palmolive, United Fruit, National Dairy и многие другие, чрезмерно фокусировались на сокращении расходов. Они либо забывали о собственном развитии, либо оказывались неспособными контролировать разумный уровень вложений в разработки.

Нитин Нория, декан Гарвардской школы бизнеса, не так давно проанализировал влияние кризисов на деятельность 4700 публичных компаний с 1980 по 2002 год и пришел к ряду интересных выводов. В своем исследовании он разделил время на три периода: три года до кризиса, три года после его окончания и само кризисное время.

Согласно исследованию Нории, лишь 423 компании (9 %) улучшили свои финансовые показатели во время кризиса. То есть лишь 9 % вышли из «шторма» сильнее, чем они были до кризиса. Но результаты их были впечатляющими – они обыгрывали своих конкурентов по отрасли как минимум на 10 % по таким показателям, как рост продаж или прибыли. 799 компаний (17 %) не пережили кризис и отправились на дно – либо обанкротились, либо были поглощены более успешными конкурентами. Оставшиеся 74 % компаний вышли из кризиса ослабленными и утратили свои прежние позиции. Около половины этих компаний не смогли восстановить уровень своих продаж и прибыльности даже спустя три года по окончании кризиса.

Как исследование Родса и Шелтера, так и анализ профессора Нории выявили закономерность, из которой следует, что максимальные шансы преуспеть во время спада будут у тех компаний, которые используют сокращение своих расходов в качестве средств для инвестиций в свой завтрашний рост. Избирательный и сбалансированный подход к сокращению издержек и финансирование прорывных маркетинговых проектов, проектов в области научно-исследовательской деятельности и продуманные инвестиции в приобретение новых активов во время рецессии – то, что позволяет компаниям стать лидерами завтрашнего дня.

Впрочем, есть и другой путь. Михаил Фридман, председатель совета директоров Letter One Holdings и наблюдательного совета «Альфа-Групп», рассказывал мне, что его консервативный и осторожный подход к бизнесу еще ни разу не подводил его: