Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Это не означает пассивность, это означает, что не надо барахтаться, расходовать силы понапрасну. Надо сконцентрироваться и понять: в кризис надо выжить. В кризис надо сделать ключевые изменения, чтобы ты выжил, был бы среди тех, кто выжил и получил право на жизнь, на игру в новом цикле от этого кризиса до следующего. Должен сделать какие-то выводы, должен переконфигурировать бизнес-модель, должен мировоззрение поменять. Потому что люди, кроме как в кризис, не будут мировоззрение менять. Если все спокойно и хорошо, шансы на это ничтожно малы. Поэтому что ты можешь сделать в кризис? Можешь как раз, когда у тебя недозагрузка мощностей и другие проблемы, все ресурсы людей повернуть на то, чтобы обнаружить их и найти решение. А вот когда рынок восстанавливается, тебе надо производить, производить и производить, чтобы клиенты были довольны».

Вадим Махов знает, о чем говорит. Свой собственный «водоворот» он пережил, когда в 2012 году стал председателем совета директоров компании «ОМЗ-Ижора». Компания находилась в плачевном, удручающем состоянии, требовала немедленной модернизации. Репутация, сложившаяся на рынке, была «сложной». Рентабельность продаж – низкой, новых проектов у компании практически не было, а управленческая команда нуждалась в серьезном обновлении. Поскольку никакой внешней поддержки у ОМЗ не было, то самым легким решением в такой ситуации было опустить руки и констатировать, что «больной скорее мертв, чем жив». Однако Махов подошел к решению накопившихся проблем как опытный пловец, случайно попавший в водоворот. Он быстро провел необходимые, неотложные и возможные в такой ситуации реформы. А затем набрал побольше «воздуха» и сказал себе:

«Я запустил все необходимые процессы. Сразу они не выстреливают, нужно немного подождать».

И настроился на длительную борьбу.

Вскоре под его руководством компания уже по-новому начала работать с клиентами, в ОМЗ появилась новая управленческая команда, а отношения с акционерами принципиально изменились. Ожидания Махова оправдались – через некоторое время изменения, которым он дал старт, принесли положительный результат. В свою очередь, это дало всей команде дополнительные силы, чтобы двигаться дальше. В подобных ситуациях без настроя «на игру в долгую» очень быстро можно выбиться из сил. Потратишь все силы на бессмысленное барахтанье, и тогда их не хватит даже на часть дистанции. Верным образом распределишь силы и собственную энергию – добежишь или просто доползешь до финиша.

Мысль простая, но почему же в каждый кризис реакции большинства менеджеров остаются неизменными? Однажды я даже решил, что при наступлении очередного кризиса буду трижды фиксировать высказывания лидеров нашего бизнеса: в начале кризиса, в его середине и в конце. Последний кризис показал, что в начале кризиса до 95 % наших руководителей говорят о катастрофе, «накрывшей» их компанию, страну и даже целый мир. Виноватыми оказываются конкуренты, регуляторы, государство, другие страны, в общем – кто угодно, только не сами менеджеры. Себя же они жалеют. Мол, только-только вышли из одного кризиса, вздохнули полной грудью, а здесь ждет новый кризис. Причем, как водится, хуже предыдущего, а значит пережить его удастся с большим трудом. Типичная фраза, которую мне приходится слышать в начале нового кризиса: «Вот, предыдущий-то кризис был так – легким испугом. Но наступивший кризис – это серьезная угроза».

Обязательно набирается внушительная группа руководителей, готовая уже завтра эмигрировать из страны. Каждый из этой группы готов поведать, как все ужасно именно в его бизнесе. Обязательно находятся и те, кто сразу примеряет на себя роль пророков Апокалипсиса. Отпуская через СМИ полные пессимизма комментарии и мрачные прогнозы, эти руководители как бы возвышаются мрачной горой над суетящимися внизу людьми, полные уверенности в том, что их ждут разорение и обнищание.