Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Я считаю, что компания, которая реально готова к кризису, готова в случае, если в ответ на кризисные явления, изменения внешней конъюнктуры происходит не три-четыре крупных действия, а целый комплекс подвижек, которые приводят не к слому определенных частей организации, а к приспособлению, – констатирует Виталий. – Когда цены на золото начали падать в 2013-м году, какие-то компании останавливали программы капитальных затрат, какие-то прекращали инвестиции в геологоразведку, кто-то волюнтаристски спускал план на каждое предприятие, например уволить 20 % персонала, сократить 10 % затрат».

Несис считает, что подобные грубые меры – «гнуть через колено», – может быть, и приносят краткосрочные результаты, но другие риски, которые они несут в себе, могут повредить долгосрочному «здоровью» организации, подобно тому как хинин отравляет почки. Поэтому «упор» должен быть не на действия «крупными мазками», а на более глубинные изменения. Метриками могут стать данные, которые покажут, что в компании улучшилось быстродействие, повысилась ответственность персонала, изменилась структура отношений между постоянными и переменными затратами.

А что же подсказывает мировой опыт? Посмотрим на две глобальные компании – Amazon и Starbucks. Почему именно эти компании? Почти 15 лет прошло с тех пор, как фондовый индекс электронной биржи Nasdaq впервые (со дня ее основания в 1985 году) достиг отметки в 5000 пунктов. Затем лопнувший «доткомовский пузырь» и глобальная рецессия конца «нулевых» годов обрушили индекс и повлекли его длительное восстановление. С того времени Nasdaq изменился, то есть многие компании, благодаря которым индекс когда-то вырос до рекордной отметки, прекратили свое существование. Но среди компаний, определивших взлет индекса в 2000-е годы, были две, которые не просто выжили, но и обеспечили своим акционерам процветание. Пока индекс Nasdaq[86] переживал взлеты и падения за счет 98 других компаний, только эти два бренда постоянно развивались и демонстрировали неуклонный рост.

Все это благодаря тому, что их руководство не боялось принимать нестандартные решения. Пока другие компании просто наслаждались бумом роста во время эйфории 2000-х годов и резкого взлета Nasdaq, затормозив в своем развитии, Amazon и Starbucks продолжали придумывать оригинальные решения. Эти две компании смогли успешно выжить благодаря упорству своих бессменных лидеров. Кстати, сам факт столь долгого управления компанией тоже привлекает к себе внимание. Учитывая средний срок работы гендиректоров в компаниях из списка S&P 500 (7,2 года, согласно данным отчета Conference Board[87] за 2014 год), просто «продержаться в седле» – огромный успех, достойный занесения в книгу рекордов.

Два ярких лидера – Джефф Безос из Amazon и Говард Шульц из Starbucks. Оба стояли за штурвалом своих кораблей в то время, когда Nasdaq достиг отметки в 5000 пунктов. Оба управляют своими организациями и по сей день. Безос является основателем, а Шульц, поработав сначала наемным менеджером, основал собственную более успешную компанию и затем, в 1987 году, выкупил четыре кофейни Starbucks у прежних владельцев.

Их индивидуальный лидерский стиль очень разный, но есть три черты, которые их объединяют:

1. Они новаторы по призванию.

2. Их не устраивает существующее положение дел. Они находятся в парадигме постоянного совершенствования: «Сегодня я должен быть лучше, чем был вчера».

3. Они не боятся привлечь к себе в команду тех, кто выглядит сильнее их, так как они понимают, что лидерский авторитет и уважение нужно заслужить и невозможно навязать людям.