Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

После ухода из этого мира Стива Джобса место главного лидера корпоративного мира специалисты США отдали Джеффу Безосу. Его главное детище – интернет-гигант Amazon.com, как и компания Apple, тоже родился в гараже. Потом из гаража его команда переехала в офисное здание площадью 100 квадратных метров, втиснувшись между пунктом для обмена шприцов и ломбардом. Места было настолько мало, что белые маркерные доски, на которых Безос и компания записывали свои идеи, разместили в лифтах. Основную площадь занимали серверы, подключенные к интернету, картонные коробки для упаковки и импровизированные столы, которые представляли собой двери с приколоченными к ним деревянными неструганными досками. Денег было еще меньше, чем места в офисе. Но сайт Безоса запустился раньше, чем в сети появились крупные торговцы книгами. Начавшись, с точки зрения своих конкурентов, как недоразумение, сайт рос не по дням, а по часам. В офисе Безос повесил колокол. В него звонили каждый раз, когда на сайте совершали покупку. Но очень скоро от этой идеи отказались, поскольку звонить пришлось бы без перерыва. Сначала преодолели порог в 100 книг в день, а через год продавали уже 100 книг в час.

Безосу неважно было, сколько у него конкурентов. Он понял, что должен просто двигаться быстрее их. Он нарушил все устоявшиеся принципы розничной торговли книгами. Размещал отрицательные рецензии на книги (что до того момента никогда не делали его конкуренты), организовал рассылки новостей о новинках тем, кто хотя бы раз купил на его сайте книги. Постоянно прикручивал к сайту все новые функции (например, предложение сходных по тематике книг). Сегодня для нас это что-то очевидное, но началось это с него. Безос как-то прокомментировал свою стратегию, рассуждая следующим образом. Если вы ориентированы на конкурентов, то не сможете сделать и шага до тех пор, пока его не сделают конкуренты. Но если вы ориентированы на клиента, то будете пионером в своей отрасли. Играя по старым правилам, вы тратили 30 % времени, чтобы достичь отличного сервиса, а оставшиеся 70 %, чтобы рассказать миру о нем. В мире, где царят новые правила, все наоборот.

Безос всегда стремился опередить конкурентов хотя бы на шаг и всегда предпринимал для этого нестандартные решения. В 2007 году Amazon начал предлагать собственную электронную книгу Kindle, которую до сих пор многие аналитики считают столь же существенной инновацией, как и iPhone. В 2013 году Безос приобрел газету The Washington Post и на настоящий момент обошел по числу посетителей (71,6 млн человек) основного конкурента – The New York Times. В 2014 году представил план доставки посылок потребителю с помощью дронов, а недавно его компания купила производителя роботов Kiva Systems. Теперь собирать посылки и доставлять их будут уже не люди.

Безоса постоянно критикуют за то, что он отдает приоритет долгосрочным проектам, а не краткосрочным прибылям, но стоимость акций компании Amazon показывает, что стратегия Безоса работает. Акции Amazon выросли на 400 % после пятитысячного пика Nasdaq и больше чем на 19 000 % (!) после того, как в 1997 году компания стала публичной. В ответ на упреки Безос как-то заметил:

«В долгосрочной перспективе интересы клиентов и акционеров совпадают. В краткосрочной – далеко не всегда».

Инвесторы объясняют успех Безоса разными факторами, в том числе его психологической готовностью к неудачам и провалам. Безос потратил сотни миллионов долларов на неудачные идеи, такие как, например, попытка Amazon продавать детские игрушки. В чем Безос бесспорно хорош, так в это том, что он умеет сохранять главное главным и постоянно занимается повышением удовлетворенности потребителей, улучшением опыта их взаимодействия с Amazon. Сам Безос так сформулировал правила, по которым живет его компания: в основе Amazon лежат три идеи, которые позволили компании добиться успеха. Ставьте клиента на первое место, изобретайте и будьте терпеливыми. Что значит быть терпеливым, Джефф Безос знает очень хорошо. Вот как он описывает свой тернистый путь в бизнесе: