Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Его стратегия выглядела для большинства конкурентов совершенно «безумной». Ведь он захотел перевернуть сознание американцев! Дело в том, что в 1960-е годы в США разразилась конкурентная война. Крупные кофейные бренды стали конкурировать исключительно по цене. Для сокращения затрат в банки с так называемым кофе добавляли более дешевые зерна. Кроме того, жертвуя вкусом, добавляли консерванты, чтобы банки с кофе дольше стояли на полках супермаркетов. Постепенно, но неумолимо, год за годом качество баночного кофе ухудшалось. Его истинный вкус воспевали только рекламные ролики. До середины 1980-х годов хорошие кофейные заведения существовали лишь в нескольких крупных американских городах.

Шульц решил «бить» своих конкурентов одновременно количеством, качеством и массовой рекламой. Из нее американцы вдруг узнали, что пить настоящий кофе в специальных заведениях Starbucks не просто приятно, но и романтично. Реклама была сделана отлично – хорошо запоминалась, внушая приятную мысль о чашечке ароматного напитка. И что же сделал Шульц? Ведь рекламы хватало и до него! Глава компании Starbucks просто позаботился о том, чтобы реклама не расходилась с действительностью!

Говард Шульц смог привить привычку к нестандартным решениям и членам своей команды. Интересно рассказывает об истории одного из интересных проектов другой топ-менеджер компании – Говард Бехар.

Совместно с Pepsico в компании задумали создать новый продукт – газированный кофейный напиток. Название его было «Мазагран», поскольку придумали его во французском Иностранном легионе. Но, несмотря на великолепный кофейный вкус и на то, что некоторые из сотрудников находили фантастически прекрасным мазагран с мороженым, – клиенты его не одобрили. Однако провал не остудил желание экспериментировать и находить нестандартные решения. Бутылку мазаграна поместили в плексигласовую демонстрационную коробку как напоминание о том, что на ошибках учатся. А в бутылки стали разливать фрапучино – охлажденный кофейный напиток. Сегодня продажи бутылочного фрапучино – бизнес на миллиард с лишним долларов. В компании приводят этот пример, когда хотят подчеркнуть, как важна настойчивость. Ведь они могли отказаться от всей затеи, решив, что бутылочные напитки – не дело Starbucks. Причин хватало – не тот партнер, не тот рынок, не та связь с клиентами и т. п.

Вот как высказался сам Говард Бехар:

«Мы посчитали, в этом что-то есть – и остались при своем убеждении. Мазагран не подошел, а фрапучино подошел. Фрапучино по-прежнему служит для всех нас уроком целеустремленности, упорства и любви к своему делу. Если одна идея не срабатывает, переходи к следующей. Продолжай двигаться, продолжай действовать».

Нужно честно сказать, что провести грань между бессмысленным упорством и творческой настойчивостью порой очень непросто. Мне вспоминается история с появлением на массовом рынке цифровых камер. В конце 90-х годов прошлого века появились первые цифровые камеры, но они были сугубо нишевыми продуктами с ужасными характеристиками. Первой компанией, распознавшей потенциал массового рынка, оказалась Аpple. Она выпустила на рынок линейку простых и изящных фотоаппаратов QuickTake. Но у них было два недостатка – изображения по-прежнему были ужасны, а память была рассчитана лишь на восемь снимков и совместима только с компьютерами Macintosh. Через три года Стив Джобс свернул выпуск, и Apple больше никогда не выпускала фотоаппаратов в чистом виде. Но у конкурентов, владельцев известных брендов фототехники, появилось четкое видение того, как этот рынок будет развиваться в дальнейшем. Пройдет еще несколько лет, и ведущие салоны печати фотографий с пленки исчезнут как весенний снег. А ведь QuickTake мог завоевать такую же популярность, какой сегодня пользуется Sony Cyber-shot!

Шульц и Бехар оказались настойчивее Джобса. С успехом Starbucks к Говарду Шульцу пришло и его богатство. К апрелю 2000 года у Starbucks было уже более 2400 кофеен только в Соединенных Штатах и 350 кофеен в Европе, Азии, на Ближнем Востоке и в Канаде. Говард Шульц решил отойти от дел[88] и передал свои полномочия новому СЕО Starbucks Орину Смиту. Результаты оказались плачевными. Нет, внешне все не выглядело катастрофой. Обороты росли, но падала норма прибыли. К 2007 году посетители кофеен Starbucks стали жаловаться на утрату духа романтики. Казалось бы, какая чепуха для существующей бизнес-империи! Но только не для Говарда Шульца, который понял, что корабль тонет далеко не сразу после того, как получил пробоину!