Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

И Делл, и Шульц переживали кризисные времена, находясь во главе своих организаций. Возглавляя их, они были публичными людьми, они знали, что каждый шаг их будет комментироваться. Такая ситуация сама по себе создает огромное психологическое давление. Усиливает его ситуация, когда лидеры не находят решения, способного вывести организацию из кризиса. Строго говоря, настоящий кризис – это кризис идей, а не нехватки средств или ресурсов. Но человек – существо деятельное. Ни Делл, ни Шульц не могли ничего не предпринимать, но у них не было настроя на борьбу в 10 раундах. Возможно потому, что не встречались со столь серьезной ситуацией ранее, возможно и потому, что прошлый кризис неожиданно случился и как-то сам собой сошел на нет. Очевидно, что первое, что приходит в голову в кризис, это то, что и в этот раз все будет точно так же, как и в прошлый раз. А значит, до психологической готовности дело явно не доходит.

В далеком 1984 году Майк Лазаридис стал соучредителем BlackBerry[90] вместе с Джимом Болсилли. Они были сопрезидентами компании вплоть до января 2012 года. Но однажды оба пионера рынка смартфонов не смогли подготовить BlackBerry к резким изменениям и обострившейся конкуренции. Фатальной ошибкой, допущенной Майком и Джимом, стало бездействие в момент, когда пользователи их продукции по всему миру на четыре дня лишились связи – не могли получить доступ к интернету, электронной почте и мгновенным сообщениям. Они не смогли работать под давлением резко изменившихся обстоятельств, поэтому их корабль пошел ко дну.

Альберт Эйнштейн был абсолютно прав, когда отметил, что возникшую проблему не решить, если сохранять тот же подход, что и привел к ее появлению. Я вспоминаю об этом каждый раз, когда мою руки с помощью жидкого мыла. История его появления такова: патент на смесь обычного спирта с нашатырным был зарегистрирован Уильямом Шепардом в Нью-Йорке еще в далеком 1865 году, но вплоть до 1970-х годов этого продукта вообще не было на рынке. Сначала не было подходящей упаковки с дозаторами, а затем никто из крупных компаний не хотел вкладывать деньги, а мелкие предприниматели тоже не спешили, поскольку уж слишком очевидной была идея, а значит, и скопировать ее было уж очень просто. Первопроходец лишь потратил бы все свои средства на формирование нового рынка, а всю прибыль собрали бы следовавшие за ним конкуренты, которым оставалось бы лишь скопировать действия первой компании, уже заранее зная все риски.

Все изменил американский предприниматель из Миннесоты Роберт Тейлор. Он думал не о рынке жидкого мыла, а о рынке производства дозаторов, без которых производство жидкого мыла было бы бессмысленным. На тот момент в Соединенных Штатах лишь два производителя выпускали такие дозаторы, и Тейлор сделал огромный заказ на 100 млн дозаторов у обеих фабрик[91]. Следующие несколько лет обе фабрики работали только на то, чтобы выполнить заказ Тейлора. Спустя шесть месяцев предприниматель заработал 25 млн долларов, а затем его бизнес заметил международный гигант Colgate-Palmolive, производящий всевозможные средства гигиены. После оценки ситуации на рынке конгломерат был вынужден купить бренд Тейлора Softsoap и его бизнес за 61 млн долларов. Не знаю, какие точно причины заставили Тейлора пойти на такой риск, но мотивации стать успешным у него, похоже, было с избытком!

Мотивация (Вовлекайте людей)

Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь.

Лев Толстой

Звездный час 49-летнего (!) Жака Майоля пробил третьего ноября 1976 года, когда поблизости от острова Эльба в Тирренском море состоялось соревнование между профессиональными ныряльщиками. С корабля был спущен трос, к концу которого был присоединен круг из металла. К нему крепились жетоны с надписью: «100 метров». Перед ныряльщиками стояла задача сорвать хотя бы один из них. На последнем этапе соревнование шло только между французом Майолем и итальянцем Энцо Майоркой. Эти двое уже давно оставили позади всех своих конкурентов, даже не рискнувших двинуться глубже отметки 75 метров. Противник Майоля и его же друг уже получил при погружении баротравму легких. Он сильно рисковал, продолжая участие в соревнованиях.

Другого пловца бы это порадовало, но не Майоля. Настроение у ныряльщика было не из лучших. Но отступать уже было поздно. Нужно было нырять. Жак Майоль провел гипервентиляцию легких так, как этому учили на занятиях по йоге. Пранайяма[92] не раз выручала его. Более того, из ныряльщиков только он один и владел этой методикой. За оставшиеся пять минут до отправления в голубую бездну Жак прокручивал в уме ситуацию, повторяя последовательность прохождения сквозь толщу воды.