Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

Несис считает, что для того, чтобы работник качественно и долгое время выполнял свою работу, мало наличия четкого регламента и мер формальной мотивации (разрабатываемых, по сути, «для галочки»). Сотрудники на всех уровнях организации нуждаются в ощущении осмысленности того, что они делают. Системно используя существующий в менеджменте арсенал инструментов, начиная с корпоративных газет, вручения почетных значков, и заканчивая вовлечением сотрудников в общее дело через личное общение с руководителем, лидер организации добивается осмысленности действий и воспитания у сотрудников причастности к большой цели компании. Несис формулирует это так:

«Искусство руководителя – вдохновлять. Кого-то вдохновляют деньги, но таких меньшинство. Кого-то вдохновляют соображения научно-технического прогресса или реализация стратегических задач государства. Очень многим людям важен элемент соревновательности, знать, что мы лучше других, лучше коллег по отрасли».

Люди, которые разделяют цели компании, будут делать больше остальных. Именно руководитель помогает своим сотрудникам поверить в цели и даже обрести некий кураж в работе. В такой обстановке и тяжелая работа будет создавать чувство удовлетворения, а значит и мотивировать сотрудников на приложение своих дополнительных усилий. Чем больше лидеры организаций стремятся к титулам, власти или деньгам, тем больше мотивация их сотрудников изобилует краткосрочными стимулами, включая самый банальный – деньги. Но долгосрочно такие стимулы не работают. Только работа, наполненная смыслом, является мощным мотиватором для людей.

Вам кажется, что это только общие слова? Я приведу аргументы из книги Грегга Ледермана «Вовлекай!». В ходе своего исследования он рассмотрел две группы: вовлеченных и невовлеченных сотрудников. Он утверждает, что у 70 % вовлеченных (и лишь у 17 % невовлеченных) сотрудников есть понимание того, как соответствовать запросам клиентов. 78 % вовлеченных (и только 13 % невовлеченных) готовы рекомендовать товары и услуги своей компании другим людям. Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетворенности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет, а доходы компаний с вовлеченными сотрудниками росли втрое быстрее, чем у их конкурентов.

Наполненная смыслом работа делает сотрудников еще и счастливыми! По данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43 % продуктивнее своих «несчастных» коллег и на 86 % более креативны (статистика Калифорнийского университета в Беркли). Forbes отмечает, что счастливые сотрудники на 65 % реже берут отпуск по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37 % выше показатели продаж. Компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27 % по показателям прибыльности. В 2009 году Amazon.com за 1,2 млрд долларов приобрел Zappos.com, который использует счастье как бизнес-модель!

Более того, в России вовлеченность вообще творит чудеса! Первая крупная частная компания была призвана предоставить жителям молодой развивающейся России новый и в буквальном смысле неслыханный вид личной свободы – возможность общаться посредством мобильной связи. Осознание этой исторической миссии помогло Дмитрию Борисовичу Зимину найти выход из, казалось бы, провальной ситуации. Вернувшись в 1996 году воодушевленным и окрыленным после успешного размещения акций «ВымпелКома» на нью-йоркской фондовой бирже в Москву, Зимин узнал, что новая лицензионная политика Минсвязи фактически сделала его детище неконкурентоспособным! И это после того, как успешный выход компании «ВымпелКом» на фондовую биржу стал первым со времен царской России! Звон биржевого колокола в Нью-Йорке не только стал новой точкой отсчета в истории отдельной компании, он стал сигналом начала новой современной культуры бизнеса в России. Инвесторы, аналитики, бизнес-партнеры – все поздравляли Зимина со столь значимым успехом. В совет директоров компании в качестве первых независимых членов вошли министры-реформаторы Егор Гайдар и Евгений Ясин[98].