Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO

«Я тогда руководил де-факто "РуссНефтью" в роли председателя совета директоров. В компании была очень плохая ситуация, такая же, как у всех нефтяных компаний из-за низкой цены на нефть, но, помимо этого, были безумные долги и претензии налоговых органов на огромные суммы. Падение цен на нефть и исчезновение у компании доходов было неожиданным. Все привыкли к хорошей жизни. Готовности не было. Теоретически мы всегда думаем о том, что это может случиться, но, когда привыкаешь к хорошей жизни, думаешь, что это случится не с тобой и не в этой жизни».

Корсик говорил об исключительности, о которой я упоминал в первой части, когда мы сами себя исключаем из числа людей, с которыми может случиться неприятность в виде кризиса. В столь же сложной ситуации оказался в декабре 2000 года Роман Абрамович, назначенный губернатором Чукотки. «Сейчас уже не так тяжело, вначале было трудно, ничего не клеилось, за что ни возьмешься, ничего не клеилось. За что ни возьмешься, все разрушено», – вспоминал Абрамович восемь лет спустя. А тогда, действительно, «клеиться» было нечему: население с 1990 года сократилось втрое до 50 000 человек. Это были люди, которые не смогли улететь, поскольку не нашлось денег на авиабилет. Квартиры на Чукотке стоили столько же, сколько и авиабилет до Москвы. Побывавший на тогдашней Чукотке Александр Мамут (будущий председатель наблюдательного совета МДМ-Банка) как-то сказал, что если бы вдруг он оказался на Чукотке, то уехать оттуда было бы единственным смыслом его жизни. Местные жители выживали только благодаря оленям. Их мясо ели, их шкурами укрывались.

Мне кажется, что и Александр Корсик, и Роман Абрамович относятся к тому типу руководителей, которые именно в критические моменты могут достигать своих наиболее ярких результатов и именно в такие моменты быть на пике своих управленческих способностей, нежели в нормальных обстоятельствах. Александр Корсик так рассказывает о своем опыте работы под давлением: