Антикризисное управление розничным магазином

– демпинг в надежде, что покупатель охотно купить по более низкой цене. Для того, чтобы зарабатывать этой категории следует иметь возможность ускорить товарооборот и закупать партии товаров в разы больше привычного объема. Для многих операторов розничной торговли такое решение неприемлемо, т.к., в итоге, снизив цену, магазин уменьшает и без того скромные показатели своей торговли, не имея возможности накапливать «финансовый жир».

– ориентация на «средний» ценовой сегмент, как попытка захватить максимальное количество потенциальных покупателей. В этом случае, предприниматель забывает от том, что средний сегмент – наименее устойчивый с точки зрения покупательской лояльности, это т.н. «сегмент домохозяек», представители которого отказываются от новых приобретений в первую очередь, переходя в низкий ценовой сегмент

– резкий переход к более высокой цене. Как в популярной сценке Р. Карцева: «Вчера по 3 рубля, а сегодня по 5». Премиальный сегмент нужно подтвердить для того, чтобы у покупателя сформировалась ценность предложения. Одного повышения цены на ценнике недостаточно. Смогут ли ваши продавцы объяснить почему цена изменилась в более высокую сторону? Смогут ли работать с требовательным клиентом? Совершит ли покупку человек по новой цене, которая превышает привычный ему уровень? Соответствует ли визуализация продажи высокой цене?

Приведем пример неэффективной работы в кризисный период. Магазин зоотоваров 30 января 2014 года перестал продавать корма иностранных производителей, т.к. в центральном офисе торговой компании затруднились сформировать цену на товары с учетом колебаний курсовой стоимости. Те постоянные покупатели (а мы понимаем, что большинство клиентов ходят в зоомагазин в течение многих лет), которые пришли пополнить запасы перед новогодними каникулами (в течение которых сеть именно этих зоомагазинов не работает) оказались в щекотливой ситуации– товар на полке, но его не продают. Переход с одного корма на другой – трудное и опасное занятие, неизвестно как питомец отреагирует. По многим торговым маркам у сети магазинов – эксклюзив на территории города. То есть для владельцев животных альтернативы нет. Иными словами, в период, когда товары магазина обладают наибольшей ценностью, они стали недоступными. Конечно, магазин потерял многих постоянных и лояльных покупателей. Они просто ушли к конкурирующему торговому предприятию, который быстро сориентировался в ситуации и предложил клиентам не только аналоги кормов (помимо консультации специалистов, на каждом ценнике разместили информацию о том, какой корм из другого магазина аналогичен по составу), но и других необходимых товаров. Кроме всех этих действий конкурирующая сеть магазинов увеличила время работы своих торговых точек, чтобы все успели сделать покупки.

Коммуникативные ошибки управляющих

Техника продаж также подлежит пересмотру, поскольку добавляются новые возражения, появляются новые типы покупателей. Следует провести обучение торгового и сервисного персонала, уделяя особое внимание вопросам аргументации и представления товара. В кризисный период соотношение эмоциональных и рациональных покупок смещается в сторону последних. Поэтому важно, чтобы ваши сотрудники обладали необходимыми знаниями о товаре, его эксплуатационных характеристиках, материалах и технологиях, которые применяются в продукте и т.д. Продавцы-консультанты должны быть готовы к тому, что потенциальный покупатель будет выбирать товар более тщательно, с большим количеством времени, затрачиваемым на принятие решения. В программы обучения включайте мотивационные блоки для того, чтобы повышать уверенность в товарном и ценностном предложении магазина, для того, чтобы продавец успешно справлялся с ситуацией, когда на закрытие продажи требуется в разы больше времени и аргументов, по сравнению с прошлыми периодами.

Программы клиентского сервиса и лояльности с одной стороны призваны удерживать потребителей в торговой точке и формировать его лояльность. С другой стороны, не следует забывать, что при увеличении количества вариантов выбора объемы могут и не вырасти. В кризисный период управляющие магазинами совершают следующие ошибки:

– Условия присоединения к программе лояльности едины для всех групп покупателей, без учета истории взаимоотношений данного клиента (т.е. соотнесение его к определенной клиентской, ценовой группе). Иными словами, покупатель тетради 12 листов за 5 рублей и органайзера из кожи крокодила за 89 000 рублей пользуются одними и теми же предложениями сервиса (например, доставка покупки). Магазин с одной стороны старается быть интересным для любого пришедшего в торговый зал, но при этом увеличивает свои операционные издержки и «сбивает» ценность предложения.

– Скидки на первую покупку, а также выдача карт постоянного клиента после первого приобретения и т.п.