APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Да, так оно и было: сидели и ждали, когда жареный петух клюнет. Эйлерс и Грациано оказались убийственно правы насчет шпиндлеровского плана атаки 'рынка. Он провалился. Apple наделала горы Макинтошей Performa в надежде на тех, кто купит свой первый компьютер под Рождество. Именно эти покупатели-новички год назад вызвали взрыв спроса в рождественский сезон 1994 года. Не очень-то разбираясь в компьютерах, они шли в магазин без четкой цели и с одинаковой вероятностью могли купить как Wintel, так и Macintosh. Модель Mac Performa выдерживала конкуренцию с Wintel-клона-ми, а кроме того, обладала рядом тех же функциональных особенностей, что и изделия конкурентов. Как и прежде, Apple проигрывала Wintel в количестве разработчиков прикладных программ для ее Mac OS. Однако компьютер Performa, как и остальные Макинтоши, работал лучше, чем Wintel, и был проще в управлении. Все необходимое, включая монитор и клавиатуру, было убрано в изящный компактный моноблок. Принеся компьютер из магазина, вы всего лишь должны были вытащить его из коробки, вставить вилку в розетку — и вперед! Это вполне по силам любому новичку.

Идеальный вариант для человека, впервые приобретающего компьютер. Если бы не пара проблем. Во-первых, покупатели-новички вдруг куда-то подевались. А во-вторых, улучшенный вариант модели Performa с вертикальным системным блоком типа tower, который популяризовали производители Wintel, на несколько месяцев задержался с выходом на рынок из-за элементарной недопоставки. Подобные задержки давно уже стали хронической болезнью Apple, а это замедляло реакцию на изменения спроса.

В конце 1994 года почти в каждом третьем доме стоял персональный компьютер. Это позволяло надеяться, что и остальные две трети не заставят себя долго ждать и вольются в число клиентов компьютерной индустрии. Но самые оптимистичные ожидания не оправдались. Хотя персональный компьютер уже приобрел статус товара народного потребления, он по-прежнему оставался дорогой игрушкой, обходясь в среднем покупателю в неласковые 2500 дол. (с монитором и принтером). Подавляющее большинство американских семей едва сводят концы с концами, поэтому естественно, что только треть из них смогла осилить покупку компьютера. По данным опроса 1500 потребителей из всех демографических групп, проведенного в середине 1994 года социологической компанией Odyssey L.P. из Сан-Франциско, 83% семей, не имеющих компьютера, считает, что "вряд ли купят его в ближайшие шесть месяцев".

Что действительно подстегнуло рост продаж на Рождество 1994 года, так это увеличение доходов у некоторой части населения, решившей по этой причине примкнуть к партии счастливых обладателей персональных компьютеров. Но к 1995 году эти счастливцы уже обрели свой ПК. В результате характер спроса на рынке домашних пользователей изменился: теперь основными покупателями стали те, кто уже имел один компьютер и желал бы сменить его или приобрести второй. В самом деле, по данным социологической фирмы Computer Intelligence, в 1995 году более половины покупок компьютеров были повторными. Естественно, "опытные" покупатели не станут "отрывать с руками" что попало. Им требуег-ся лучшее и новейшее, и ради этого они готовы раскошелиться.

Всего этого не учли стратеги Apple, готовясь к Рождеству. Apple оказалась в трудной ситуации, так же как и Packard Bell Electronics Inc. Эта частная компания из калифорнийского Сакраменто вышла в лидеры по объему розничных продаж благодаря твердой руке ее управляющего и одного из учредителей фирмы, иммигранта из Израиля Бени Алагема, стремившегося заполучить как можно больше покупателей-новичков. В изменившихся условиях, когда на первый план вышли "опытные" покупатели, техническая база компании оказалась слишком слабой и это предопределило ее крах.

Как и Apple, в преддверии Рождества 1995 года Packard Bell завалила рынок ширпотребом. На ее компьютерах устанавливались устаревшие процессоры Intel Pentium с частотой 75 МГц, тогда как главные игроки сезона на рынке — "опытные" покупатели — желали более мощных и дорогих интеловских процессоров с частотой 90 и 100 МГц. В результате компания в одночасье слетела с небес головокружительного роста доходов в 50% в год на землю: объем продаж в рождественский период 1995 года всего лишь на 5% превысил аналогичную цифру прошлого года. Никогда не отличавшаяся высокой прибыльностью и, следовательно, не имевшая финансового запаса прочности, Packard Bell в новых условиях сначала была вынуждена занять у Intel 400 млн. дол., чтобы заткнуть дыры в своем бюджете, а несколько месяцев спустя Алагем передал бразды правления компанией ее крупнейшему инвестору, японской NEC Corporation.