APPLE. Взгляд изнутри: история интриг, ошибок и эгоизма

Джон Скалли при всех своих достоинствах, не последним из которых был недюжинный талант В области маркетинга, серьезно ошибся, ни разу не прислушавшись к советам как своих собственных сотрудников, так и самого Билла Гейтса, и не выдал лицензии на клонирование Макинтоша, прежде чем Apple оказалась в изоляции. Учитывая его мягкость и яростное сопротивление, которое идея лицензирования встретила со стороны таких волевых людей, как Гассе, решение Скалли можно понять, но не оправдать. В конце концов, Скалли занимал пост исполнительного директора и обязан был поступать соответствующим образом. А он, расширив ежегодный оборот компании с 1 млрд. дол. до гигантской цифры — более 10 млрд. дол., поставил Apple на грань катастрофы, отдав огромную власть своему заместителю Майклу Шпиндлеру, который никогда не обладал навыками, необходимыми для управления большой компанией.

Даже без лицензирования Apple могла бы оставаться жизнеспособной еще в течение нескольких лет, если бы Шпиндлер не сровнял компанию с землей из-за своей полной неспособности к управлению бизнесом. Он пустил на самотек все исследовательские проекты компании и палец о палец не ударил, когда производственная дисциплина и качество продукции упали настолько, что компьютеры начали взрываться и гореть. У Шпиндлера был шанс спасти Apple — продать компанию корпорации IBM, пока не поздно. Но и сам он, и соучредитель Apple Майк Марккула столь жадно требовали больших денег и лучших условий, что загубили сделку. Даже с точки зрения только стоимости акций это был огромный промах. В ноябре 1994 года, когда начались переговоры о слиянии двух компаний, цена акций IBM подскочила с 70 до 150 дол., тогда как в середине 1997 года акции Apple упали с 40 до 13 дол. Позже, когда бразды правления перешли в руки Стива Джобса, стоимость акций возросла до 30 дол. и стала колебаться вокруг этой цифры.

Когда к власти пришел Джил Амелио, положение Apple стало и вовсе отчаянным. И тем не менее вся его деятельность свелась к заклейке раны пластырем — раны, для которой требовался по крайней мере жгут, шина и огромный моток бинта. К тому же Амелио лишил Apple, быть может, последнего серьезного шанса осуществить слияние с другой компанией на равных. Если бы не его сопротивление слиянию с Sun, то Apple, вероятно, намного быстрее продвинулась бы в Интернете, чем это удалось ей в одиночку. Ведь трудный путь вперед гораздо легче, когда плечом к плечу с тобой идет сильный партнер.

Летом 1998 года, когда писалась эта книга, Стива Джобса по-прежнему сопровождали приставки "временный, аварийный", хотя к тому моменту он проявил себя как первый компетентный исполнительный директор Apple. По крайней мере, именно Джобс спас Apple от гибели, к которой кратчайшим путем вел компанию Джил Амелио. Если бы Амелио остался у кормила власти, компания, скорее всего, просто обанкротилась бы, поскольку дела ее шли все хуже. Тем не менее за свою руководящую карьеру Джобс не раз проявлял близорукость — вспомните хотя бы его неудачу в NeXT и раскол инженеров Apple на непримиримые фракции десять лет назад. Многие из его удачных шагов очевидны для любого студента-экономиста, изучавшего историю Apple.

"Не думаю, что он делает все это потому, что он гений. Просто у него нет выбора",— отмечает Марк Макджилливрей, промышленный аналитик из Саннивейла, штат Калифорния.

Итак, что же, в конце концов, остается Apple? Джил Амелио говорил когда-то, что у Apple есть два пути: один к процветанию, другой к вымиранию. К тому моменту, когда он встал у руля, компания довольно далеко продвинулась по второму пути, а при нем пошла еще дальше, так что теперь, быть может, уже никто не сумеет изменить курс на противоположный. В начале 1998 года доля компании на рынке персональных компьютеров чуть-чуть выросла — до 4%. Это по-прежнему слишком мало, и трудно представить себе, что разработчики программного обеспечения пожелают тратить силы и средства на поддержку компании.