Автобиография

Коммуникация играет здесь ключевую роль – она лежит в основе любых взаимоотношений. То, что ты говоришь, как говоришь и когда говоришь. У каждого человека свой характер и свой стиль взаимодействия. Есть игроки, которых нужно стимулировать, есть те, кто предпочитает делегировать, тогда как третьи – просто рабочие лошадки, желающие исполнять приказы. Менеджер должен учитывать все эти различия в характерах игроков и должен выслушивать мнение каждого игрока, потому что игроки будут отдаваться делу целиком только тогда, когда будут уверены в том, что они делают. Менеджер должен иметь желание прислушиваться и менять свои идеи, если это сулит ему достижение больших успехов. Этот урок я усвоил полностью уже на более позднем этапе своей карьеры, когда, к примеру, менял позицию Андреа Пирло на поле или беседовал с Серхио Рамосом о варианте с ним в полузащите.

Лидхольм имел такую уверенность в собственной власти, что возлагал на плечи своих игроков значительную часть ответственности. Он был нестрогим по части тактики. Он давал нам информацию, не очень много ее, а игроки получали свободу на поле, что, разумеется, укрепляло их отношения с менеджером. Таким образом он создавал новых лидеров. Фалькао стал тренером, я стал тренером, а нашим проводником и наставником был Лидхольм.

Он никогда не боялся делегировать власть, будь то делегирование игрокам на поле или тренерам, отвечавшим за физподготовку, за его пределами. И хотя ему нравилось проводить время на поле, он вмешивался в процесс очень редко, только если видел, как что-то делается совсем уж неправильно. Но даже тогда он делал это, не гневаясь, а проявляя заботу. Его стиль работы отличался от современного, и он по-настоящему любил проводить время на поле за обучением игроков техническим, а не тактическим аспектам игры. Ему нравилось заниматься тонкой настройкой игроков, а в работе с большими звездами это необходимое условие. Он мог провести на поле два часа, отрабатывая какое-нибудь техническое упражнение.

Он всегда был профессионалом, даже когда шутил, что не всегда можно сказать об игроках, но в те дни все было именно так. Сегодня я могу сказать, что игроки стали более профессиональны: временами они могут рассматривать футбол как работу. Когда я начинал, мы просто думали, как это круто – играть и получать за это деньги. Жизнь была приятной. Важно помнить об этом, потому что даже сегодня в конечном счете футболисты хотят просто играть.

Что претерпело большие изменения в наши дни, так это статус игроков. Теперь они сами делают выбор, но в те годы, когда играл я, мы были собственностью клуба. Из года в год мы не знали, что с нами случится, потому что решать предстояло не нам – нами владели другие люди. Я не знал, получу ли я прибавку к окладу в следующем году или покину клуб. Теперь игроки больше времени заботятся о себе и становятся хозяевами собственной судьбы. Поскольку ситуация касательно контрактов и зарплат теперь отличается от той, что была актуальна в прошлом, я вынужден признавать, что к игрокам нужно относиться как к личностям с собственной повесткой дня и приоритетами.

Смог бы такой менеджер, как Лидхольм, успешно управлять командой в современных реалиях? Да, конечно, смог бы. Он бы адаптировался. Он бы понял, что этот новый профессионализм нашего времени более интенсивен, что для веселья остается меньше времени. На тренировках игроки всегда упорно трудятся, потому что в этом состоит их профессия. Для меня профессионализм связан с интенсивностью, с которой ты тренируешься, – физической интенсивностью, но главным образом ментальной. С этим современный менеджер должен уметь справляться постоянно, пока игроки трудятся.

Смог бы такой менеджер, как Лидхольм, успешно управлять командой в современных реалиях? Да, конечно, смог бы.

Разумеется, сегодня за пределами поля на игроков, равно как и на тренеров, оказывают давление совсем другие вещи. Будучи менеджером, я не могу контролировать игрока в то время, что он находится за пределами клуба. Все, что я могу, – дать информацию о том, какое поведение от него я ожидаю, а она обычно касается правильной еды, умеренного пития и достаточного количества часов сна, то есть я жду, что он будет вести нормальную жизнь и интегрироваться в команду наряду с остальными. У каждого есть право на частную жизнь за пределами клуба, но если игрок выполняет эти требования и упорно трудится на своей работе, я буду им доволен.

Впервые стать лидером меня попросили в «Роме». Свен-Еран Эрикссон принял команду у Лидхольма, а Агостино Ди Бартоломеи покинул клуб, так что Эрикссон попросил меня стать капитаном. Я подумал: «Все, что от меня требуется, – это носить повязку, говорить с арбитрами, подкидывать монетку, выбирать ворота и общаться с журналистами после игры; стану ли я от этого лидером?» Я всегда полагал, что капитан должен служить примером для команды, но не в том, что он говорит, а в том, что делает.