Автобиография

Приватизация водной промышленности была более чувствительным вопросом с политической точки зрения. Звучало множество эмоциональных глупостей в духе: «Смотрите, он приватизирует даже дождь, льющий с небес». Я обычно парировала это замечанием, что дождь может быть даром Всевышнего, но он явно не присылал трубы, сантехнику и инжиниринг вместе с ним. Около четверти водной промышленности в Англии и Уэльсе давно находились в частном секторе. Большее значение имел тот факт, что водохозяйственные органы занимались не только водоснабжением: они также следили за качеством речной воды, контролировали загрязнение воды и отвечали за такие серьезные вопросы, как рыбная ловля, сбережение, отдых и навигация.

Именно Ник Ридли, человек из сельской местности, – став секретарем по вопросам окружающей среды, понял, что неправильно, когда водохозяйственные органы совмещают в себе функции регулирования и поставок. Не было смысла в том, что люди, отвечавшие за переработку и сброс отходов, к примеру, должны отвечать еще и за регулирование загрязнения. Поэтому законопроект, представленный Ником, также устанавливал новое национальное речное управление. Приватизация также означала, что компании смогут получать деньги за счет рынков капиталов для инвестиций, необходимых для улучшения качества воды.

Самой сложной, как с политической, так и с технической точки зрения, была приватизация электроснабжения. Эта промышленность имела два основных компонента. Во-первых, существовала центральная коллегия производителей электроэнергии (CEGB), в ведении которой находились электростанции и общенациональная энергосистема. Во-вторых, было двенадцать районных коллегий, которые распределяли электричество между клиентами. (В Шотландии промышленностью управляли две компании, коллегия производителей электроэнергии Юга Шотландии и гидроколлегия Севера Шотландии.) CEGB обладала общенациональной монополией, а районные коллегии – региональной. Нашей задачей было приватизировать как можно большую долю промышленности, создавая при этом максимально возможный уровень конкуренции.

Я провела первоначальное обсуждение приватизации электроэнергии с Питером Уокером и Найджелом Лоусоном в преддверии парламентских выборов 1987 года. Я не намеревалась оставлять Питера в департаменте энергетики, поэтому не было смысла вдаваться в детали. Но мы пришли к выводу, что обещание приватизации должно быть включено в манифест и реализовано при следующем парламенте.

Когда Сесил Паркинсон занял пост министра энергетики после выборов, он обнаружил, что на мышление департамента серьезное влияние оказывали корпоратистские инстинкты и осознание ими того факта, что Уолтер Маршалл будет твердо противиться распаду CEGB, председателем которой он являлся. Скорее всего превалировала идея, что CEGB и общенациональная энергосистема будут объединены в одну компанию, а двенадцать районных коллегий будут объединены в другую. Это не привело бы ни к чему, кроме замены монополии биполией; но Сесил все изменил. Впоследствии он был мишенью для злобной и несправедливой критики из-за изменений, которые его последователь Джон Уэйкем вынужден был внести в изначальную стратегию приватизации, в частности в связи с вопросом об атомных электростанциях. В действительности именно Сесил принял отважное и правильное решение, ликвидировав CEGB и – что важнее всего – вывел из-под ее контроля национальную энергосистему. Энергосистема теперь находилась в совместном владении двенадцати компаний по распространению, сформированных из прежних районных коллегий. В то время как при старой системе управляющий энергосистемы становился практически монопольным поставщиком, теперь управление было в руках тех, в чьих основных интересах было максимально возможное развитие конкуренции в производстве электроэнергии.

Сесил Паркинсон занимался разработкой этой модели на протяжении лета 1987 года, и в сентябре у нас состоялся семинар в Чекерсе, на котором мы рассмотрели варианты. Сесил продолжил разрабатывать планы и вновь обсудил их со мной и другими министрами в середине декабря. Никого не устраивали варианты, сохранявшие монополию производства электроэнергии за CEGB или сохранение энергосистемы в ее владении. Реальный вопрос заключался в том, нужно ли разделить CEGB всего на две или все же на четыре или пять конкурирующих компаний. Найджел Лоусон склонялся в сторону более радикального варианта. Проблема заключалась в том, что трудно было представить, что у этих компаний получится быть достаточно крупными, чтобы справиться с очень дорогостоящим развитием ядерной энергетики, которую я считала критически важной как для стабильного электроснабжения и так и с экологической точки зрения.