Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Часто сложность не в том, чтобы решить проблемы, а в том, чтобы увидеть их. Цели, поставленные предприятием, могут быть полностью или частично не достигнуты вследствие вероятности возникновения различных рисков при осуществлении намеченной деятельности – совокупных юридических, финансовых, налоговых, складывающихся из отдельных рисков на каждом этапе – строительных, экономических, технических, экологических, подготовительных, социальных и других. Работы по оценке рисков компании развитых стран обязательно выполняют при приобретении объектов, при покупке крупного пакета акций или создании предприятий, слиянии фирм, новом строительстве и т. п. [212] Оценкой рисков и подготовкой рекомендаций по их снижению или устранению занимаются специализированные фирмы – юридические, аудиторские, и другие [213] .

Для оценки вероятности и влияния рисков сначала составляют перечень возможных рисков. Затем определяют степень влияния каждого риска. После этого оценивают вероятность наступления событий, определяющих риски. И, наконец, подсчитывают степень совокупного риска по каждой группе рисков. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих уменьшить влияние факторов риска.

Ниже приведен примерный перечень отдельных рисков, которые могут появиться на различных этапах создания и осуществления планируемой деятельности производственного предприятия.

Концепция развития и стратегические задачи

Для крупных дилерских компаний, развивающих свою деятельность, полезна информация об этапах, которые предстоит пройти, и о шагах, которые следует предпринимать.

Компании необходимо разработать стратегическую концепцию. Стратегическая концепция – это документ, который отвечает на следующие вопросы:

1. Какой будет хозяйственная парадигма страны и, соответственно, характер рынка и конкуренции через 20–25 лет?

2. Кто будет основным противником и основным союзником компании в конкуренции на рынке страны?

3. Какими параметрами должна обладать экономика компании, чтобы уверенно чувствовать себя в экономике страны к тому времени?

4. Какова нынешняя сила экономики компании?

5. Каким образом экономика компании может перейти из сегодняшнего состояния в необходимое через 10–15 лет?

Важно рассматривать компанию с точки зрения ее внешних качеств как игрока на рынке, а именно:

♦ какими ресурсами для конкурентной борьбы она располагает;

♦ на каком поле ей придется играть и в какой степени она будет способна играть;

♦ каких технологий/ресурсов ей не хватает и как получить/ развить эти ресурсы.

Стратегия развития компании должна быть понятна всем сотрудникам – это придает фирме устойчивость. Поэтому предприятию нужна собственная “корпоративная идеология”, придающая смысл деятельности людей, иначе сотрудники даже при хороших заработках уходят, потому что им не интересна их работа и перед ними не стоит сверхзадача, ради которой стоит работать. А управленческие технологии призваны обеспечивать стабильность бизнеса. Если управленческая команда стремится к развитию бизнеса и есть единое понимание задач и среди руководства, и среди исполнителей, успешное развитие гарантировано.

Прежде всего необходимо создать координационную службу по развитию бизнеса с руководителем, не являющимся руководителем компании, с обязанностями обосновывать каждый шаг, оценивать предстоящие расходы и доходы, анализировать выполненные, планировать последующие и прогнозировать отдаленные действия.

Функции службы развития:

♦ разработка стратегии развития компании;

♦ выбор направлений, по которым может быть обеспечен общий прирост стоимости;

♦ консалтинг отделений;

♦ проектный бустер, который отвечает за запуск нового филиала и доведения его работы до точки безубыточности.

В компании должен идти постоянный процесс определения узких мест и проектирования изменений, поиска персонала, его обучения и введения в “бой”. Необходимо вести активный подбор кадров, создать кадровый резерв, организовать обучение специалистов, разработать программы обучения и повышения квалификации кадров. Для успешной работы в регионах нужны люди, знающие местную специфику, которые смогут грамотно решать вопросы с местными бюрократами.

Мегадилеры и холдинги

Специализация на автобизнесе при наличии нескольких направлений требует координации деятельности фирм путем создания автохолдинга с управляющей компанией. Автохолдингу целесообразно выступать в обоих секторах рынка – автомобильном и aftermarket, чтобы удерживать своих клиентов до износа автомобилей.

Для авторынка необходимы полнопрофильные дилерские фирмы. Для aftermarket необходима собственная сеть малых сервисных станций, специализирующихся на разных работах и тюнинге для легковых и грузовых автомобилей под единым брендом.