Автоматический покупатель

Ни один человек в одиночку не смог бы создать телефонную сеть и связать всех своих друзей и родственников. Но если достаточное число жителей города решат платить всего по полтора доллара в месяц, у телефонной компании появятся средства на то, чтобы протянуть провода и построить телефонную сеть. С тех пор компании в разных отраслях используют такой сетевой подход и предлагают подписчикам доступ к общей дорогостоящей инфраструктуре.

Одна из ключевых характеристик сетевой модели заключается в том, что, в отличие от модели закрытого клуба, полезность подписки повышается с ростом числа подписчиков. Если бы вы жили в Нью-Хейвене в феврале 1878 года и провели себе телефон, вы могли бы позвонить лишь паре врачей, шерифу или на почту. А к 1960-м почти в каждом доме этого города были телефон и телефонный справочник. Ценность использования телефонной сети для каждого горожанина возросла принципиально.

Пользователи продвигают услугу

Такая сетевая модель уникальна еще и тем, что пользователи сами заинтересованы в росте числа подписчиков, поскольку чем больше людей установит телефон, тем большему количеству можно будет позвонить.

За доллар в год подписчики мессенджера WhatsApp могут бесплатно отправлять неограниченное число сообщений: сервис не использует мобильные сети и работает через интернет.

После установки WhatsApp на свой телефон вы можете бесплатно посылать сообщения любому пользователю этого приложения. Благодаря такой тактике число подписчиков сервиса росло невероятно быстро. В начале 2014 года количество фотографий, которыми обменивались пользователи WhatsApp, превысило количество изображений, выложенных в Facebook; у мессенджера было больше подписчиков, чем у Twitter. Число пользователей WhatsAрр росло на 1 миллион в день, и тут компания Facebook решила приобрести его за 19 миллиардов долларов.

WhatsApp служит классическим примером сетевой бизнес-модели: ценность подписки на сервис увеличивается с ростом числа подписчиков. Более того, подписчики сами продвигают мессенджер и приглашают в него своих знакомых, ведь он позволяет экономить деньги при обмене сообщениями. На момент покупки у WhatsApp не было ни одного руководителя по маркетингу[48].

Рост за счет плотности покрытия

Подобно WhatsApp, сервис Zipcar развивается благодаря наличию искренних поклонников, которые продвигают его среди своих друзей. Достичь успеха Zipcar удалось за счет применения сетевой модели работы по подписке, однако путь этой компании был более тернистым, чем у WhatsApp.

Робин Чейз и Антье Дэниелсон основали Zipcar в 1999 году по возвращении Дэниелсон из поездки в Берлин, где она столкнулась с моделью совместного использования автомобилей, активно развивавшейся в то время в Германии и Швейцарии. Подруги решили перенести эту бизнес-модель в Северную Америку.

Модель проста: вы оформляете годовую подписку, платите 50 долларов в месяц и получаете доступ к автопарку Zipcar. Когда вам нужно воспользоваться автомобилем, с вас взимается почасовая оплата.

К июню 2000 года Чейз и Дэниелсон привлекли 50 тысяч долларов инвестиций, и первые двенадцать подписчиков в Бостоне получили в аренду автомобили[49]. Бизнес быстро развивался, приходили новые инвесторы. К концу 2002 года у Zipcar было шесть тысяч подписчиков в Бостоне, Нью-Йорке и Вашингтоне.

Но не всё в прекрасной стране Зипландии было гладко. Компания терпела убытки. Когда Чейз не удалось добиться очередного раунда финансирования, совет директоров сместил ее с должности СЕО и назначил на этот пост Скотта Гриффита, предпринимателя из области технологий[50]. Возглавив компанию, он тут же организовал проведение фокус-групп среди людей, которые подумывали использовать Zipcar, но так и не оформили подписку. Выяснилась основная причина, по которой люди не решались подписываться: они опасались, что выбранной ими машины в нужный момент у Zipcar в наличии не окажется.

К этому моменту клиенты компании были разбросаны по всей территории городов, которые охватывал сервис Zipcar. Гриффит понимал, что, как и в случае с любым другим бизнесом, работающим по сетевой модели подписки, ценность их предложения будет тем выше, чем выше концентрация подписчиков на каждой отдельной территории. Иными словами, чем больше клиентов в районе, тем больше машин компания сможет им предложить. Но, чтобы обеспечить разумную плотность подписчиков в таких городах, как Бостон, Нью-Йорк или Вашингтон, потребуются серьезные усилия: по оценкам Гриффита, в каждом городе нужно иметь примерно от 150 до 200 автомобилей. Он также рассчитал, что компания сможет стать прибыльной, когда соотношение числа подписчиков к количеству машин достигнет 40:1. Zipcar действовала в трех городах, и для достижения успеха ей предстояло привлечь от 18 до 24 тысяч подписчиков.