Азбука новых ценностей. Как человекоцентричность сделает ваш бизнес более привлекательным и прибыльным

Знаменитая теорема Коуза (нобелевского лауреата в области экономики Рональда Коуза) доказывает: когда пирог растет, всегда есть возможность найти способ компенсировать ущерб тех, чьи доли в противном случае сократились бы. Поэтому никто из участников не терпит потерь, а как минимум один из них получает выгоду. Этот гармоничный исход известен как «улучшение по Парето» – в честь итальянского экономиста и политолога Вильфредо Парето.

Улучшения по Парето не происходят автоматически, поэтому руководителям следует предпринимать активные меры, чтобы воплотить теорему в реальность. Предприятие, руководствующееся принципом увеличения пирога, сначала увеличивает пирог, а затем старается проследить, чтобы доли остальных участников не уменьшились. Компания, внедряющая новые технологии, может инвестировать в трудоустройство сокращенного персонала и переподготовку сотрудников, чтобы снизить негативный эффект от увольнений, даже если это означает снижение прирост прибыли от использования новой технологии. Компания, которая строит новую фабрику, может потратить деньги на снижение выбросов и шумового воздействия на окружающую среду. Что особенно важно, доля инвесторов уменьшаться не должна. Если компания приносит выгоду выгодоприобретателям исключительно путем отказа от прибыли, это скорее разделение пирога, а не его увеличение.

Иногда компания не может соответствовать второму критерию, как бы ни старалась. Даже с помощью предложенного трудоустройства и переподготовки некоторые уволенные сотрудники могут не найти другую работу. Исходы некоторых компромиссов нельзя контролировать. В то время как КСО дает рекомендацию «не навреди», многие действия, направленные на увеличение пирога, могут нанести ущерб как минимум одной заинтересованной стороне.

Как лидерам понять, стоит ли предпринимать шаги, которые увеличивают размер пирога, но уменьшают доли некоторых заинтересованных сторон? В главе 3 представлены три принципа, которые позволят руководителю находить компромиссы между инвесторами и выгодоприобретателями. В главе 8 особое внимание уделено тому, как миссия предприятия – обоснование его существования, которое должно принести пользу выгодоприобретателям, – может помочь находить компромиссы между различными заинтересованными сторонами.

Предприятие разделяет как доходы от увеличения пирога, так и убытки от его уменьшения. В начале 2009 г. после финансового кризиса производитель Barry-Wehmiller потерял 40 % заказов в течение нескольких дней. Чтобы избежать банкротства, совет директоров принял решение уменьшить затраты на 10 миллионов долларов и начал обсуждение сокращений. Обычно потери несут рядовые сотрудники, а топ-менеджеры выходят сухими из воды. Но исполнительный директор Боб Чепмен решил по-другому: он принял решение разделить ношу на всех. Каждый сотрудник – от секретаря до исполнительного директора – должен был уйти в неоплачиваемый четырехнедельный отпуск. Руководители пострадали еще больше, так как их премии были заморожены. Как сказал Боб: «Лучше все мы немного пострадаем, чем кому-то из нас придется сильно пострадать».

К следующему году в Barry-Wehmiller так и не сократили ни одного сотрудника. Компания не только сохранила рабочие места, но и проследила, чтобы свободное время работников было потрачено с пользой, организовав занятия в своем корпоративном университете. Кто-то занимался волонтерской работой, а кто-то провел больше времени с детьми. В результате у Barry-Wehmiller получилось сэкономить 20 миллионов долларов, вдвое увеличив целевую сумму, и поднять боевой дух сотрудников.

Финансовый кризис стал серьезным шоком, но экономика восстановилась, и Barry-Wehmiller удалось выплыть. Однако последовавшая пандемия коронавируса нанесла невосполнимый ущерб целым отраслям экономики. Например, туристический сектор вряд ли сможет полноценно оправиться, хоть сейчас стала доступной вакцинация, люди привыкли к удаленным совещаниям и виртуальным конференциям. В связи с этим в мае 2020 г. компания Airbnb приняла тяжелое решение уволить четверть своих сотрудников. Как мы более подробно разберем в главе 3, «пирогономика» – не повод избегать сложных решений. Сохранение всех рабочих мест было бы безответственным поступком. В этом случае выживание компании в долгосрочной перспективе и сохранение средств к существованию всех ее сотрудников были бы маловероятны. Однако в Airbnb проследили, чтобы это коммерчески необходимое решение было воплощено максимально гуманно. Компания выплатила всем уволенным сотрудникам выходное пособие за 14 недель, хотя этого не требуется по законам США, предоставила им годовую медицинскую страховку с учетом пандемии, позволила им оставить себе корпоративные ноутбуки, чтобы им было легче найти работу, и поставила перед частью отдела кадров задачу альтернативного трудоустройства сотрудников.