Азбука предпринимательства

9. Стройте культовые взаимоотношения внутри организации и при этом создавайте ощущение принадлежности к элите.

Не секрет, что лучшие работники – те, для которых их работа – это вера и религия. Однако, даже если человек на работе полностью предан интересам компании и самоотвержен, он все-таки не сможет добиться выдающихся результатов, если у него в профессиональном плане занижена самооценка.

Человек может искренне хотеть достичь определенного результата, но если внутри него зреет мысль: «Нет, мы этого не сможем сделать!», – то заявленный результат достигнут не будет. Чтобы избежать подобных мыслей у сотрудников необходимо формировать ощущение профессиональной элиты. Профессиональная элита – это те, кто делает свою работу лучше всех, кто всегда добивается намеченных результатов и не рассуждает, сможет ли он/она достичь поставленных целей. Элита констатирует: «Если не мы, то кто?»

10. Делайте только то, что увлекает и «заводит». Однако в этой компании должно еще нравиться работать.

Люди могут разделять интересы компании и их могут привлекать поставленные цели. Однако этого недостаточно для того, чтобы люди напряженно работали. Сотрудникам нужно не только создать благоприятные условия работы, но и обеспечить их материальную заинтересованность. Истинный альтруист в компании всегда один – ее основатель и руководитель. Сотрудники могут лишь разделять ценности и выполнять поставленные цели и задачи. Ненужно требовать от них безгранично самоотверженной работы и безропотной самоотдачи. Людям должно нравиться работать именно в этой компании.

11. Создавайте культуру самодисциплины. Скажем прямо: идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял.

Культура самодисциплины проявляется во многих мелочах. Например, совещание нужно начинать строго вовремя. Если кто-то опоздал, то не повышайте голос и не наказывайте, но дайте понять, что человек опоздал. Пусть лучше опоздавший сотрудник почувствует неловкость, чем вы покажете свою слабость, проявляя к нему агрессию. Это вроде простая истина, о которой многие забывают. Как ни парадоксально, но дисциплина и пунктуальность вернее всего могут быть воспитаны внутренними мотивациями человека, а не внешними воздействиями. Поэтому стремитесь к тому, чтобы воспитывать сотрудника изнутри, а не снаружи. Это самый действенный способ.

Есть и другая сторона самодисциплины, помимо самоорганизации и пунктуальности. Это внутренняя свобода человека, без которой не может быть самодисциплины. Опытные топ-менеджеры знают, что каким бы напряженным ни был график, как бы ни были сложны поставленные задачи, людям необходимо давать определенную степень свободы, которая важна как «глоток свежего воздуха» или «место для маневра». Лишь свободный и отдохнувший человек может продуктивно работать. Если вспомнить сюжет фильма «Армагеддон», когда главный герой[30], капитан команды бурильщиков, просит у руководства NASA[31] один день отдыха для своей команды непосредственно перед стартом космических кораблей для разрушения смертоносного астероида. Новоявленным астронавтам-бурильщикам предстояло за две недели пройти курс обучения, на который в нормальных условиях астронавты тратят три года. И все же даже в таких сжатых временных рамках руководство космического агентства соглашается дать им один день отдыха. Возникает вопрос «зачем». Для того чтобы сохранить впоследствии внутреннюю самодисциплину. Спрашивается, кто сможет дисциплинировать этих людей, когда в космосе они будут бурить астероид? Какими деньгами можно измерить риск, которому они себя подвергают, если изначально понятно, что они вряд ли смогут остаться в живых выполняя эту миссию. Ответ заключается в слове «самодисциплина».

Между тем, не следует путать такие понятия, как «глоток свежего воздуха» и анархия, «поле для разбега» и безделье, «место для маневра» и неподчинение приказам. Идеологию, доктрину и жесткую притирку никто не отменял. Если человек не вписывается в установленные рамки – с ним необходимо расставаться. Опоздавший раз на совещание пускай отделается коротким замечанием. Но это не дает ему права опаздывать дважды. Второе опоздание расценивается как неспособность вписаться в доктрину и пройти притирку.

12. Сохраняйте здравый смысл через коллегиальные решения, но проявляйте терпимость к сотрудникам.

Никто и никогда не может единолично принять правильное решение. Нет такого руководителя, который всегда и безусловно прав в своих суждениях и последующих решениях. Более того, жизнь показывает, что в процессе принятия решений практически нет «черного» и «белого», правильного и неправильного, а есть лишь более подходящее и менее подходящее решение, каждое со своими плюсами и минусами, уместное в той или иной конкретной ситуации.