Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.

Такой тип мышления по поводу компромисса между затратами/разнообразием и затратами/новизной был фактически неизбежен в ситуации, когда массовые производители Северной Америки рьяно взялись делать товары на заказ (а буквально — подгонять под требования потребителя). Мы считаем, что такие небольшие вариации, как цвет и наклон зеркал, и даже такие существенные изменения, как небольшое увеличение колесной базы, зачастую просто незаметны для потребителя. Новинки — вещь хорошая, но только при условии, что потребитель видит их и готов за них платить. В противном случае желание слушать «голос потребителя» превращается в односторонний диалог. К тому же реальные затраты на учет всех требований потребителя не так легко обнаружить. И особенно сложно это сделать инженеру-конструктору.

Несмотря на эти слабости, немецкая промышленность до недавнего времени была достаточно конкурентоспособна, так как каждый недостаток компенсировался преимуществом.

• Решать проблемы было проще, чем заниматься оптимизацией всей системы, так как высокая квалификация рабочих позволяла справляться почти с любыми возникавшими проблемами. Хотя в итоге удавалось сделать продукт очень высокого качества, это требовало немалых затрат.

• Высокая квалификация инженеров-конструкторов позволяла им самостоятельно переделывать поступавшие к ним проекты, вместо того, чтобы обсудить и разрешить эту проблему с их авторами. И вновь Porsche удавалось выпустить великолепный продукт, но по завышенной цене.

• Сильная техническая специализация отделов компании зачастую позволяла создавать в продуктах новую функциональность, которая позволяла сгладить высокие затраты на разработку и производство. В некоторых случаях это вело к уходу с сегмента рынка (например, в области механического оборудования), однако роста высокотехнологичных сегментов рынка (таких, например, как производство станков для шлифовки лопаток турбин, про которые шла речь в примере с Pratt) было достаточно, чтобы немецкие фирмы имели заказы и приносили прибыль.

• Прогресс в немецком станкостроении в течение многих лет подкреплял убеждение, что высокие зарплаты можно компенсировать внедрением систем компьютерного управления, которые объединяли весьма гибкое производство с автоматизированным управлением материальными потоками, что в итоге практически ликвидировало потребность в людях. Однако профсоюзы, будучи противниками сокращений, постоянно требовали уменьшения рабочей недели, чтобы защитить людей. Похоже, это проблема именно переходного периода. В результате должно было получиться, что все немецкие рабочие становились профессионалами-техниками, которые делали продукты, с которыми не могли сравниться ни одни конкуренты.

Однако к 1990 году глобализация свела все эти преимущества на нет. Вместе с ослаблением марки зарплаты начали расти. На рынки, традиционно считавшиеся немецкими, начали вторгаться восточноазиатские компании. К тому же стали видны пределы, выше которых никакая автоматизация подняться не может. Немецкие товары стали слишком дороги не только для иностранцев, но и для самих немцев.

В результате сначала возникла паника, а потом — чувство безысходности. Йорген Шремпп (Juergen Schrempp), новый председатель правления Daimler-Benz, недавно даже пожаловался, что «Германия вряд ли теперь сможет самостоятельно делать самолёты». Некоторые крупные фирмы в срочном порядке стали переводить производство комплектующих, а также окончательную сборку подальше из Германии, туда, где есть дешевая рабочая сила. Тем временем профсоюзы выступили с инициативой сокращения или замораживания прироста заработной платы в обмен на стабильность рабочих мест.

Хотя такая реакция понятна, она ошибочна. Немцы действительно больше не могут делать самолёты, автомобили и любые другие продукты — но только традиционно принятым в Германии способом, однако ничто не мешает немцам обучить своих сотрудников эффективной коммуникации и правильному пониманию ценности, определению потока создания ценности и ликвидации муда путём организации течения потока и вытягивания. Когда же рабочие и инженеры научатся видеть и слышать, тогда немецкие компании смогут начать процесс непрерывных и радикальных улучшений, который будет постепенно приближать их к совершенству и далее — к абсолютному лидерству (как раз этого и боялся цитировавшийся выше руководитель Toyota). В результате сокращения затрат (при неизменном уровне зарплаты) продажи в Германии возрастут, и экспорт опять станет выгодным.